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Libros / Adelanto

Más que un hombre de negocios

Enfoques

En El hombre de Clarín (Sudamericana), una biografía autorizada de Héctor Magnetto, el periodista José Ignacio López retrata al alma máter del grupoperiodístico, quien comprendió como pocos la lógica del poder y el papel de los medios en la sociedadglobalizada. En este fragmento, su llegada al diario de la mano de Rogelio Frigerio, figura clave del desarrollismo

Confesar que lo atraían la política y la gestión nada tiene de revelador hoy. Es una forma fidedigna de describir a Magnetto, en la que bien pueden coincidir admiradores y adversarios.

Es un hombre del poder.

¿Será atrevido pensar que eso fue lo que percibió Frigerio y de ahí esa preparación que incluyó los meses al lado de Frondizi y en las entrañas del partido? ¿Fue sólo una corazonada o un final calculado?

No era poco que un hombre como Paulino Pena lo hubiera introducido en el cenáculo frigerista y que Guillermo Sábato, su compañero de cuarto en la pensión platense, lo avalara elogiosamente.

Pero nada de eso atenúa el significado de la elección de Frigerio.

Lo cierto es que cuando lo tentó con la cercanía al ex presidente, ya no era un secreto para nadie que Frigerio encarnaba la vinculación operativa del desarrollismo con Clarín .

Noble había muerto en 1969 y por su voluntad testamentaria Ernestina Laura Herrera, su esposa, lo sucedía en la dirección del diario. [...]

La flamante directora debía atender tanto los intrincados mapas de poder de la redacción como una suerte de anarquía administrativa por el lado de las gerencias; necesariamente la enorme personalidad del fundador, el estilo de conducción de una empresa familiar gestionada por el único accionista acentuaba la complejidad de la sucesión. No sólo eso: también el trato con el poder político y económico de la época había quedado vacante. Y sus cambiantes vericuetos eran difíciles de dominar aun para los periodistas supuestamente más experimentados. [...]

En ese cuadro de situación, la directora de Clarín siguió al pie de la letra la recomendación que había escuchado más de una vez del fundador: sabía que podía confiar en Frondizi y Frigerio.

"Así no podemos seguir", les dijo.

Y Frigerio no fue menos terminante: "Tome el toro por las astas: usted necesita un hombre de confianza". Más allá del cargo efectivo, don Rogelio sugería un candidato ciento por ciento leal, proactivo, se diría hoy en términos de management . "Alguien que no se achique ante las dificultades" fue como lo dijo Frigerio.

La ocurrencia ya la había comentado con Frondizi y por eso cuando describió el perfil de su candidato hablaba de Magnetto.

Ambos habían coincidido en que esa mezcla de ubicuidad y capacidad podía ser útil para desenmarañar el embrollo en el que estaba el diario y aplicar nuevas líneas de organización. [...]

¿Se podría decir que el joven contador interesado en la política y en la gestión se la veía venir? ¿Percibió él que Frigerio lo venía preparando para eso?

Lo cierto es que se entusiasmó.

A la directora el nombre no le dijo nada. Pero le bastó que Frigerio le asegurara que respondía al perfil que le había descripto y en seguida aceptó conocerlo.

La presentación de Frigerio fue para ella fundamental, según explicó la señora de Noble en un texto que me entregó como respuesta a mi afán de hurgar también en su memoria sobre aquellos días.

Es que "Rogelio era exigente y riguroso como pocos", y descontaba la capacidad técnica del candidato que le ofrecían, pero, además, intuyó que el modelo de pensamiento de aquel joven estaría nutrido de esas ideas que había compartido su esposo, el fundador.

"Esa juventud -me escribió la señora de Noble- que para algunos podía ser sinónimo de inexperiencia o fragilidad, a mí me pareció una oportunidad para encarar con espíritu militante los cambios que necesitaba el diario. Ya se vería, con el tiempo, si la situación lo desbordaba. No fue así, y en Héctor encontré no sólo un gerente de lealtad incondicional, el brazo operativo de mi dirección, sino un emprendedor con todas las letras, alguien que también se enamoró de Clarín y que siempre pensó por sí mismo en generar nuevas formas e iniciativas para hacer grande y fuerte a la empresa, para que pueda multiplicar su herencia periodística en nuevos medios, en nuevos públicos, en nuevos territorios. Esa actitud, esa convicción, hicieron que pronto lo sintiera como algo más que un ejecutivo, como un compañero de timón en el barco que me había tocado conducir."

En el recuerdo de la directora, aquel fue un encuentro más bien formal, como los que acostumbraba a sostener en ese tipo de entrevistas y no dio demasiadas señales -no creía conveniente hacerlo- pero cuando terminó tuvo la sensación de que era un buen candidato. [...]

No era vox pópuli, pero el diario cargaba con una mochila bastante pesada: tenía parte de sus acciones prendadas como garantía de créditos otorgados por proveedores de papel. Incluso circulaba la versión de que esas acciones eran codiciadas por otros editores tradicionales, como los Gainza, de La Prensa , de sólida relación con los importadores de ese insumo.

La situación se venía agravando. A principios de 1971 las gerencias, sobre todo en las áreas administrativas y comerciales, tenían una elevada tasa de rotación. Las cuentas estaban a cargo de un tesorero que, curiosamente, no tenía posición oficial. Con una situación de cuasi acefalía, la informalidad atentaba contra cualquier plan de crecimiento e inversión. Un gerente general sólo había alcanzado a estar unas horas en el cargo y otro fue desvinculado ni bien aterrizó su vuelo, proveniente del exterior.

Evoca agradecido aquellos primeros días que abrieron lo que sería el gran vuelco de su vida. "No hubiera podido atravesar esos primeros meses sin el apoyo de la directora y el aval de Frigerio. Me entusiasmé mucho, porque veía que el diario tenía un valor histórico y un potencial enorme, pero que estaba todo por hacer para capitalizarlo. Además, no había otro lugar donde se conjugaran el desafío empresario y el de trabajar por las ideas del desarrollo nacional. [...] Yo aprovechaba para conocer el funcionamiento de todos los sectores, desde los talleres hasta la redacción, desde las agencias del interior hasta las receptorías. En esa época, tomé contacto con los referentes del mercado publicitario y con la cadena de distribución. Conocí, por ejemplo, al ´Cholo Peco, con quien siempre mantuvimos una relación de respeto, y a editores de otros diarios, como los Mitre, los Peralta Ramos y los Gainza, porque ya comenzábamos a pensar en el tema del papel."

Magnetto, el paracaidista

El 2 de marzo de 1972 Héctor Magnetto ingresó a Clarín como "adscripto a la Dirección", un giro que encontraron con Frigerio y que la directora aprobó. Preveían, y así sucedió, que tendría que ejercer una suerte de supervisión general sobre todas las áreas. "Vos entrá y te vas a ir dando cuenta de lo que tenés que hacer." Así de abierta había sido la orientación de Frigerio que la directora sólo aderezó con expectación: quería dejarlo hacer y esperar las propuestas del contador.

Cuando Camilión formalizó el anuncio en el corazón de todo el diario, la redacción hacía tiempo que era un hervidero, como lo sería tantas otras veces en el curso de los años.

El bagaje del que se había munido con las primeras consultas resultó un pálido anticipo de lo que fue su reacción al cabo del contacto inicial con los sectores de finanzas y administración. "De milagro, acá no pasó nada peor." Con sectores sin planeamiento y casi sin control, Clarín bien podía encontrarse en una situación mucho más crítica que la que se adivinaba a simple vista.

En esos primeros días se dedicó de lleno a obtener una radiografía lo más clara posible de la situación del mercado de diarios, y de Clarín en particular. Y se decidió por una fuerte apuesta a la profesionalización de la gestión, una definición liminar que habría de ser una de sus marcas distintivas. Entre el esquema original de Noble, en el cual prevalecía la lealtad histórica, y el recambio de gerentes de esos últimos meses, había que encontrar un camino intermedio: gente de confianza pero preparada. Guardia joven, que entendiera los problemas estructurales del diario y que pusiera manos a la obra, se entusiasmó.

Lo primero que hizo fue adentrarse en el saneamiento interno. Subsistían en la estructura de la empresa gastos e inversiones no esenciales, ausencia de políticas comerciales y problemas de auditoría que comprometían la línea final del negocio. Además, como pasaba en todos los diarios familiares de la época, no se encontraba nítidamente delimitada la frontera entre la contabilidad personal del fundador y los números de la sociedad. En ese sentido Clarín arrastraba, de los años con la fuerte impronta personalista de Noble, ciertas tradiciones en las que Ernestina no había profundizado pero que no ayudaban a las finanzas del periódico.

Magnetto le explicó a la directora que éstas resultaban onerosas y superfluas en la situación que se atravesaba. Así, por ejemplo, decidió poner en venta el helicóptero, una de las últimas adquisiciones del fundador. El interesado más firme resultó nada menos que David Graiver, un joven brillante, banquero en ascenso, fiel expresión de la conjunción entre el creciente poder financiero y el poder político de turno. Graiver, que había trabajado junto a Francisco Manrique en el flamante Ministerio de Bienestar Social, volvería a cruzarse con Magnetto unos años después.

Idas y vueltas de la historia. El comenzaba a instalarse en el gran tablero del poder y quizás esta fuera una de las primeras experiencias de ese tipo de las que llegarían otras muchas.

El legado

Sin ver, volvía a mirar por la ventana el amplio jardín de ese hospital universitario de Chicago. ¡Como si no lo conociera! Finalmente había tenido que regresar. Aunque precavido, puntilloso y organizado como se sabía, casi un año atrás, al llegar por vez primera, poco le había interesado conocer dónde quedaba ni cómo era. Sólo quería creer, como le aseguraban sus amigos médicos, que era el lugar para librar la batalla a la que estaba dispuesto desde el mismo momento en que un cáncer agazapado como insignificante ronquera había quedado al descubierto. [...]

Para unos y otros, cercanos y distantes, amigos u ofuscados adversarios, socios recelosos o colaboradores leales, es ciertamente un hombre del poder. ¿Cómo identificar si no a Héctor Magnetto? ¿De qué otro modo concebir a uno de los artífices e inocultable conductor de Clarín , el exitoso diario fundado por Roberto Noble más de seis décadas atrás, transformado hoy bajo su batuta en uno de los multimedios más importantes del mundo de habla hispana?

Una angustia nueva lo acompañaba. Diversa de aquella tremenda y ahora lejana del principio del nuevo siglo cuando pareció que todo junto se le venía encima. La crisis del país. La crisis de la empresa. La crisis de su matrimonio. Su capacidad profesional, su fortaleza emocional y hasta su resistencia física, se pusieron a prueba.[...]

Tenía miedo y era verdad que así lo había reconocido públicamente en el último encuentro con todos los gerentes del grupo Clarín. ¿Dónde, si no, si esa era su otra familia?

"Me preguntan por mi enfermedad. ¿Qué sentí? Un enorme susto. Sé que me puedo morir. No quiero, pero sé que es una posibilidad. Y lo acepto. Tengo la tranquilidad de que hemos trabajado medianamente bien. Hemos preparado un Grupo para que nos sobreviva, a mí y a cada uno de los accionistas. Hemos tratado de hacer las cosas para que nos trasciendan, porque creemos de verdad que nos trascienden."

No fue lo único que había dicho en aquel encuentro, sí fue menos de lo que venía cavilando desde que el diagnóstico médico cayó como un mazazo, justo cuando casi estaban felizmente terminadas las batallas más difíciles que le había tocado afrontar en medio de la fenomenal crisis que puso a la Argentina al borde de la disolución.[...]

Lo tranquilizaba haber hablado de la sucesión, haberlo dejado dicho en ese ¿su último encuentro? se estremeció , pero aun así se aferraba a la posibilidad de volver a decirlo. Y volvió a sus palabras: "Me interrogan por la sucesión y el futuro de Clarín . Hemos dado muestras de permanencia durante treinta años. Y la seguiremos dando al menos por treinta años más. Este es un legado que viene desde hace mucho. Desde la propia sucesión de Noble, que fue compleja y de la cual los accionistas aprendimos que es algo que tiene que estar bien organizado, porque puede destruir el trabajo de décadas".

"Esto es para nosotros una responsabilidad. Por eso tenemos armadas las cosas de tal manera que nos podemos morir, uno o todos, y están aseguradas la estabilidad jurídica y la permanencia del Grupo." [...] "Y cuando digo esto empiezo por nosotros: cuando alguno de los accionistas sintamos que no agregamos valor también tenemos que tener la inteligencia de dar un paso al costado en la gestión. Para eso tenemos uno de los mejores equipos. Gente que tiene las ganas, la camiseta y la capacidad para sucedernos."

Afuera oscurecía y la ventana le devolvía su propia imagen.

Le pareció que la pregunta partía desde allí:

¿Me gustaría seguir? Sí.

¿Podré? Dios dirá. .

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