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La cuarta hélice, hacia la economía de la colaboración

Al capital financiero, laboral y omercial se suma el capital social

Domingo 10 de agosto de 2008
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Hasta el presente, las empresas contaban con tres potencias que operaban como hélices en el motor de sus actividades: el capital financiero, el capital laboral y el capital comercial. El valor y la fuerza de una organización se medían por sus activos económicos, sus recursos humanos y su capacidad de responder a las demandas del mercado. La llegada de la Web 2.0 al mundo empresarial hizo que en este ámbito surgiera un nuevo factor de fuerza: el capital social. Definido como la voluntad de multitudes de personas de colaborar en forma gratuita en diversos proyectos (desde Wikipedia hasta el software libre), este capital social actúa como una cuarta hélice en el motor de las empresas y responde a motivaciones diferentes de las monetarias.

En su libro The Wealth of Networks, Yochai Benkler ( http://benkler.org/ ) sostiene que hemos ido mutando de una economía de la información hacia una economía de la información en red: una trama en la cual los individuos están interconectados y se potencian mutuamente por la acción descentralizada de cada uno de ellos. A diferencia del capital financiero, el capital social genera un mayor compromiso en las personas, ya que involucra el bienestar psicológico, la gratificación y la interconexión con otros.

Esta nueva disposición en red de personas que aportan valor a las organizaciones en las cuales trabajan más allá de la remuneración que reciben, va dando lugar a una nueva ética de los negocios: la de compartir y construir de manera colaborativa.

Uno de los mejores ejemplos del potencial del capital social es el modelo productivo del software libre. En la actualidad, el 60% de la operatividad de la Web corre sobre Linux o Apache, softwares realizados gracias al esfuerzo colectivo de miles de desarrolladores voluntarios que aportaron su tiempo y conocimientos. Se trata de productos que fueron creados respondiendo a un nuevo modelo de generación de valor, en el cual los empleados no cobran salarios y los productos no tienen precio.

Ante este escenario, las empresas que quieran adaptarse tienen por delante el desafío de aprovechar ese capital social, bajando sus barreras corporativas y desprendiéndose de algunas de las nociones básicas de management difundidas en el siglo XX.

En el año 2000, IBM, que hasta ese momento sólo usaba software desarrollado por patentes de propiedad intelectual propias, optó por incorporar software abierto. En sólo tres años, la empresa alcanzó ingresos superiores a 2000 millones de dólares provenientes de sus acciones relacionadas con el software libre, el doble de los generados por sus 29.000 patentes.

Procter & Gamble tuvo una experiencia análoga en su área de innovación. Rompiendo con una larga tradición de confiar sólo en sus propios laboratorios para crear nuevos productos, se abrió a las ideas y propuestas de otras empresas, desde pequeñas firmas hasta algunas competidoras. En la actualidad, el 35% de su innovación proviene de iniciativas desarrolladas por terceros. Es un nuevo horizonte de crecimiento, basado en la apertura y la colaboración.

El autor es miembro del Equipo Odiseo, agencia de comunicación para el desarrollo sostenible en nuevos medios. http://www.elviajedeodiseo.com

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