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"Los medios están en un huracán"

Lionel Barber advierte que el periodismo enfrenta nuevos desafíos con la caída de publicidad y el auge de Internet

Lunes 12 de octubre de 2009
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LA NACION
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El editor general de Financial Times , Lionel Barber, suele hacer viajes por las diversas regiones del mundo para entenderlas mejor. Para su actual viaje por América del Sur, este escocés de 54 años eligió detenerse en la Argentina, Brasil y Colombia.

Aquí, se mostró interesado por la ley de medios audiovisuales. No opinó sobre ella, pero dejó un mensaje: "Una prensa libre y responsable es un componente vital para una democracia saludable".

-¿Cómo ve la transición de los diarios hacia Internet?

-Las empresas de medios están sentadas en medio del huracán. Primero está la caída del ciclo económico. Los ingresos por publicidad están cayendo un 25% y en algunos casos, un 35%. Segundo está el desafío estructural de Internet y el modo en que está transformando parámetros de demanda. En Financial Times tomamos varias decisiones hace cuatro años, cuando yo asumí como editor, que ayudaron en tiempos difíciles. Una de ellas fue decir más explícitamente que somos un producto premium para poder aumentar nuestros precios: entonces duplicamos el precio del diario en Gran Bretaña. El diario cuesta 3 dólares, más que cualquier otro.

-¿Lo hicieron de un día para el otro?

-No, no hicimos un big bang. No queríamos poner a prueba la paciencia de nuestros lectores. Lo hicimos en cuatro etapas, en dos años y medio. Al mismo tiempo, construimos el negocio de la suscripción porque en Gran Bretaña la gente normalmente compra diarios en los quioscos. Al hacer crecer el negocio de la suscripción, incrementamos la frecuencia de compra y conocimos quiénes eran nuestros lectores. Vendemos 420.000 ejemplares por día, pero 150.000 en EE.UU., y muchos de ellos por suscripción. En el Reino Unido vendemos 125.000. El resto es en Europa, Medio Oriente y Asia. Lo primero que hicimos es abandonar un negocio que teníamos para distribución de contenidos. En lo alto del boom de Internet vendimos por un honorario nuestro contenido a un intermediario para la distribución. Perdimos el contacto con nuestros lectores. Entonces les dijimos que les daríamos la licencia para distribuir, pero nosotros queríamos el derecho de ir a nuestros clientes. Hicimos acuerdos con estudios de abogados y empresas para venderles contenidos de Financial Times en la Web. Otra cosa que hicimos fue transformar y hacer las noticias más apreciadas. Los periodistas trabajan por igual en la edición impresa y en la online . Redujimos el tamaño de la redacción e invertimos en talento para escribir.

-¿Cuánto la redujeron?

-Inicialmente, cuando introdujimos el nuevo sistema de edición, eliminamos el 10%, en algunas áreas más. Suprimimos 50 puestos de trabajo a través de retiros anticipados. Pero al mismo tiempo invertimos en la contratación de gente con gran talento, de Breaking Views y de The Economist . En la actualidad no perdemos dinero, cuando la mayoría de nuestros rivales están perdiendo decenas de millones de dólares porque no tomaron decisiones profundas en forma temprana, como hicimos nosotros. Y un tema importante es que nosotros cobramos el contenido y lo seguiremos haciendo porque tenemos una red muy costosa de corresponsales. Tenemos por lo menos 100. Entre el 15 y el 20% de nuestros periodistas trabaja en el exterior. Producimos algo valioso y lo vamos a cobrar.

-¿Qué porcentaje de sus ingresos provienen de suscripciones?

-Alrededor del 20% proviene de suscripciones y publicidad en Internet. Es fácil para nosotros cobrar el contenido porque somos especialistas en negocios. Pero también creo que las empresas de noticias generales tendrán que encontrar el modo de cobrar el contenido. Tendrán que definir qué los hace especiales en un mercado muy abarrotado. Quizá las compañías de noticias tengan que desarrollar relaciones con canales de cable. El cable puede decirle a la gente que paga por la TV y el deporte que pueden agregarse las noticias por cinco o diez dólares por mes. La gente no lo va a notar mucho en su factura. Hay que hacer una propuesta que sea algo más que sólo noticias.

-¿Qué pasa con la circulación del diario impreso?

-Estamos reduciéndola gradualmente. En EE.UU. subimos levemente, pero estamos tratando de reducir el gasto en distribución, porque es muy caro. No hay que mirar tanto la circulación del diario impreso sino la audiencia, que incluye el online .

-¿Qué es lo importante para un diario impreso de hoy?

-Nosotros tenemos que elegir las 40 historias más importantes del mundo, que viajen a través de las diversas ediciones. La Argentina volviendo a los mercados de capitales es una historia para Europa, Asia, EE.UU. y Gran Bretaña. Por eso tenemos en nuestro website el top ten. Escuchamos qué es lo más popular, lo más comentado o lo que más les gustó, pero esto no es una democracia. Nosotros elegimos lo que pensamos que está dentro de nuestros criterios editoriales.

-¿Hacen algo para atraer lectores jóvenes?

-Tenemos algo en la Web. Hace tres años lanzamos FT Alphaville, una irreverente interpretación de las noticias y las opiniones. Para los lectores jóvenes tenemos que ir a las escuelas de negocios y a las universidades y decir: "Si quieres tener éxito en tu carrera, deberías leer el Financial Times porque es una herramienta útil para avanzar en ella". Mi mayor desafío es retener lectores de 30 y 40 años, que no se vayan a otra parte, que sientan que necesitan el Financial Times , impreso u online .

-¿Qué deben hacer los diarios ante la crisis estructural?

-Hay que enfocarse en la principal audiencia. Nosotros sabemos que la City de Londres es realmente importante. Allí están los banqueros, los hedge funds y los operadores bursátiles. Tenemos que asegurarnos de que esa gente esté bien atendida. Y hay que pedirles a los periodistas que sean más flexibles. No pueden decir: "Yo sólo trabajo para la edición impresa". Tienen que hacer eso y tienen que ser capaces de escribir para la Web y hacer videos porque se producen contenidos para diferentes canales.

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