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Gestión

Problemas resueltos gracias a la logística

Comercio exterior

Casos en los que las empresas de transporte diversificaron su negocio para responder a las demandas de sus clientes

Lejos quedaron los tiempos en que logística significaba mover algo desde su origen hasta su destino final. Hoy logística es sinónimo de soluciones que abarcan una cadena que se amplió de la misma forma en que lo hizo la definición de la actividad.

Esto se debatió durante la tercera sesión del ciclo 2009 "Capacitación de especialistas en comercio exterior para empresas que se internacionalizan", que realiza la Fundación Standard Bank.

Roberto Destéfano recordó un trabajo de Arlog que demostró que entre el 60 y 70% de los problemas y demoras que se producen en las operaciones de comercio internacional en el país son atribuibles al factor humano (entre programación defectuosa y ejecución incorrecta). Traducción: falta de planificación y capacitación inadecuada o insuficiente surgen como los principales inconvenientes.

La idea del ciclo es, precisamente, mostrar casos concretos, protagonistas que, como dijo Alejandro Pantaleo Abalos, gerente de Desarrollo de Negocios de Gefco Argentina, hacen realidad lo que se definió en la teoría.

"Hoy se vende confianza, no logística. Como último vagón hay que ir corrigiendo muchas distorsiones que se producen en el medio, como por ejemplo durante el proceso de producción. La logística es planificar, implementar y controlar los procesos. Que cierre en los papeles no significa que cierre en la realidad, pero antes es necesario planificar. No creemos en la improvisación, siempre es necesario un plan B, y muchas veces, especialmente en países como el nuestro, un plan C y uno D", indicó Abalos.

Adaptación

¿Cuál es el perfil de empleado para el área de logística que buscan hoy las empresas? "La inteligencia emocional es muy importante, la capacidad de adaptación a los cambios, trabajar en equipo. Esta es un área de combate. Hay que sobrevivir a las presiones. Un error logístico puede costar millones", dijo Pantaleo.

Ignacio Rey Iraola, presidente de SAF Logística Integral, contó que ese dilema se había presentado en la empresa -que en sus comienzos se dedicaba al transporte pesado- cuando se decidió crear la división de logística.

"Hasta ese momento vendíamos fletes y espacio en nuestro depósito fiscal. Pero ahí tenés un tarifario concreto y la logística es muy diferente. Hoy SAF es una empresa de logística. El depósito fiscal es sólo un anexo, pasamos de ser una empresa que le brindaba servicios a un eslabón a dar soluciones para toda la cadena", agregó. Luego recordó que uno de los mayores desafíos que tuvo la compañía fue como proveedor de Invap, a quienes comenzaron asistiendo con el transporte de algunas piezas y terminaron asesorando en el proceso de transporte -que luego ejecutaron- de una planta llave en mano: el reactor nuclear que la empresa argentina le vendió a Australia.

El desafío "extra" estuvo dado porque la planta de Invap queda en Bariloche. Y entonces surgió el eterno problema de los sobrecostos y las demoras que sufren quienes deben operar desde el interior.

A medida

Alejandro Wolf, general manager de Multilogística, comentó que por este motivo su compañía habilitó oficinas operativas en Mendoza, Córdoba y San Juan, para que los exportadores pudieran operar directamente. Narró que la empresa está ligada a la agencia marítima Multimar, pero que el módulo de logística surgió por la demanda de los clientes.

"Hay muchas empresas, especialmente pymes, que tienen concentrados sus conocimientos en producir lo que saben, pero no en la logística. Para eso estamos nosotros", y puso como caso a la empresa Masisa, de Concordia, Entre Ríos.

La compañía, que exportaba 40 contenedores con tableros de MDF por año, pasó a vender 400 por mes. "Hicimos una alianza con ellos. Los camiones que venían desde su planta en Concordia llegaban al puerto de Buenos Aires que estaba colapsado. Vimos que podíamos reemplazarlo por el puerto de Zárate, que encima quedaba más cerca de la planta y eso ayudaba a que los camiones -otro de los recursos que comenzaba a ser escaso- estuvieran liberados antes. Nos encargamos directamente de la parte administrativa del comercio exterior de la empresa, y ese sector de la compañía se limitó a controlar el trabajo que hacíamos nosotros, que teníamos el know how ", explicó. En síntesis: el flete inicial fue reemplazado por una estrategia de transporte multimodal diseñada a medida de las necesidades del cliente.

Una idea quedó flotando en el auditorio -compuesto en su mayoría por estudiantes de comercio internacional o flamantes egresados de carreras afines-: la formación y el conocimiento son fundamentales.

Un dato como conclusión. Destéfano dijo que en 2007 sólo el 18% de la carga fue directo puerta a puerta, que el 65% tuvo un transbordo y el resto dos. "Son cuestiones que pueden parecer menores, pero que es necesario conocer porque tienen que ver con lo estructural, con los costos y sobrecostos, con cumplir los tiempos estipulados. Muchos negocios se caen en esta etapa, y las empresas en muchos casos no tienen idea de lo que se deja de ganar por ser ineficientes en esos momentos." .

Por Florencia Carbone De la Redacción de LA NACION
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