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Primero padres, luego empleados

Las compañías reaccionaron a las demandas de su personal y empezaron a poner a la familia como prioridad; algunas de sus medidas se anticipan a las leyes
Francisco Jueguen
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20 de noviembre de 2011  

Finalmente, renunció a su trabajo. Su único anhelo era dedicarles el verano a sus dos hijos después de ocho horas diarias de oficina y un celular que nunca dejó de sonar, incluso cuando llegaba a su casa.

Unos días después una gran compañía de consumo masivo se fijó en su talento. Llegó una jugosa oferta. No la aceptó; su familia estaba antes. Pero el contraataque empresarial fue irresistible: contemplaba la reducción de la jornada laboral durante los meses estivales. Tras una evaluación, la mamá aceptó.

Cada vez son más las firmas que, por demanda de sus empleados y como estrategia para atraer y retener talento, empezaron a dar beneficios para incentivar la creación de un equilibrio entre las responsabilidades familiares y profesionales.

Así se desprende de una investigación elaborada por IAE Business School entre 200 empresas de Buenos Aires y el interior que explica que, por sobre otras, las políticas de flexibilidad laboral comenzaron a ser parte de la agenda de los departamentos de recursos humanos.

En su Guía de buenas prácticas. Hacia una empresa familiarmente sustentable los autores hacen hincapié en la creciente incorporación de la mujer al mercado laboral en el país. En 1990 el 34% de las personas que trabajaban era mujeres, mientras que el año pasado esa proporción llegó al 42,73 por ciento.

"Las mujeres ingresaron masivamente al mercado laboral", comenta Patricia Debeljuh, directora ejecutiva del Centro Standard Bank Conciliación Familia y Empresa del IAE Business School (ConFyE). "Trabaja mucho afuera, pero también adentro. Está la agenda laboral, pero también la de la casa y los chicos."

"Al igual que en otros países, las leyes dejaron de ser las principales impulsoras de otorgamiento de beneficios para los empleados", dice la también doctora en filosofía de la Universidad de Navarra. "La pérdida de talentos y la dificultad para conseguir reemplazos son motivos suficientes para que las empresas reflexionen y se acerquen a la nueva realidad de las familias argentinas."

Entre las prácticas que con mayor fuerza comenzaron a implementarse están las destinadas a la de flexibilidad horaria laboral. En ese sentido, un 81% de los consultados afirma que se dan permisos para abandonar el trabajo en una emergencia familiar, un 28% apoya el horario flexible (atrasar el horario de entrada o salida) y un 19% avala la semana laboral comprimida (libera al empleado una tarde o unas horas de trabajo).

También aparecen las licencias especiales por adopción (36%), permisos por paternidad adicionales (26%), por maternidad extendidos (18%) y la excedencia para cuidado de un familiar (31 por ciento).

A todo esto se suman (ver infografía) beneficios que ayudan a reducir la carga de trabajo y otros extrasalariales, como la cobertura médica para un familiar directo (44%), seguro de vida (37%), y los préstamos para empleados (30 por ciento).

"Este es un tema que se instala con cada vez más fuerza", opina Fernando González, gerente de estrategia de recursos humanos del Banco Santader Río, que terminó segundo en el ranking de empresas de más de 1000 empleados de GreatPlacetoWork® Argentina. "Las firmas lo implementan a distintas velocidades, pero no hay ninguna gerencia de recursos humanos que esté ajena a este tema."

"A la hora de elegir dónde trabajar, estos beneficios se vuelven hoy claves", agrega González. "El talento va a optar por estas organizaciones."

En la entidad financiera ofrecen lo que se conoce internamente como "horarios de equipo", una práctica que le da potestad al líder para definir horarios de entrada y salida de sus trabajadores. Además unas 1300 empleados –son un total de 6500– tienen acceso al teletrabajo.

"Si tu jefe no lo compra, estos beneficios no se van a implementar", explica Angeles Destéfano, investigadora asociada del ConFyE. "Si el viernes sólo se levantan tres personas para irse temprano, al viernes siguiente no se va nadie."

En ese sentido, Destéfano destacó la importancia que cobran los líderes como "facilitadores" de estas "buenas prácticas".

"La cultura de que el que trabaja más horas es mejor trabajador o de que si sos mujer y tenés un bebé te caes del cuadro de talento todavía existe", advierte la especialista.

Retos pendientes

En el Santander Río aclaran que aún restan algunos desafíos. "Queremos lograr que todos nuestros empleados tengan acceso a estos beneficios. Estamos trabajando con los líderes de nuestras sucursales para que sus empleados también puedan aprovechar las políticas de flexibilidad", dice Fernández.

Ana Laura Delbarba, directora de recursos humanos de Walmart, afirma que el comercio minorista también ofrece diferentes opciones de ingreso (a las 7 o 9.30) y de salida del trabajo (a las 16.30 o 19), de acuerdo con las necesidades familiares o personales. Pero no se quedan ahí. Dan también la posibilidad a madres y padres de contar con cinco horas libres durante la primera semana de clases de los hijos o una jornada reducida de trabajo para las madres recientes. Además, los viernes de las vacaciones de invierno los empleados tienen una jornada de trabajo reducida. "Son beneficios que no se tienen que dar de baja cuando vienen malas épocas", argumenta Delbarba. "Funcionan para tener a los empleados más comprometidos y con una mayor productividad."

Según Delbarba, esta política tiene un fuerte impacto positivo en la percepción de la plantilla laboral y un bajo costo para las empresas. "Es una estrategia que excede lo monetario y que se valora mucho", cierra la ejecutiva. Manpower, Danone, YPF y Coca-Cola, según el estudio de IAE, apuestan a políticas similares a las de Walmart o Santander Río.

"Sin este tipo de políticas, la oferta laboral es pobre", describe el gerente de recursos humanos del Hospital Italiano, Raúl Drincovich. "Es algo que reclaman las nuevas generaciones y a lo que las organizaciones deben adaptarse." No obstante, y a pesar de que Drincovich señala que se se trabaja en el diseño de los horarios pensando en este marco, en la institución no existen todavía políticas específicas para mantener un equilibrio entre la vida familiar y la profesional.

En números

34%

Era la proporción de mujeres en el mercado laboral en 1990.

42,7%

Fue el peso de la población femenina entre los trabajadores en 2010.

31,6%

Es la proporción de mujeres en el empleo privado.

50,3%

Es la representación femenina en el empleo público.

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