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La compu

Se va Ballmer, llega Nokia, siguen las dudas

Tecnología

Casi todas las industrias complejas arrancan con líderes carismáticos.

Se parecen en esto a las naciones. Las democracias inmaduras, como las industrias nacientes, proclaman caudillos. Con el tiempo, las industrias (y las naciones) reemplazan a sus cabecillas por administradores. Se vuelven predecibles, se asientan, maduran. Un automóvil modelo 2013 es, desde el punto de vista conceptual, idéntico al Ford T de 1908. Pasan de la revolución a la evolución.

La tecnología digital de consumo masivo, como todas las actividades, nació inmadura. Eso fue a fines de la década del 70. Creímos, ingenuamente, que alguna vez saldría de la adolescencia. Muy pronto, sin embargo, descubrimos que su sello era el de reinventarse cada 5 o 10 años, vivir en una perpetua adolescencia revoltosa. Los más exitosos de la computación nunca terminan de abandonar el garaje, aunque operen en oficinas de lujo; ese es el secreto.

Esta no es una industria convencional en casi ningún aspecto. Hace poco más de un lustro el iPhone no existía. Nokia y Motorola dominaban cómodamente el mercado de teléfonos móviles introduciendo innovaciones esporádicas, interesantes, pero sin convicción.

La innovación estaba presente, pero no ocupaba el centro del escenario. Recuerdo que, un poco más atrás, hace unos 8 o 9 años, la gran preocupación de Motorola era tratar de parecer tan cool como Nokia. Gobernaban los expertos en imagen, los estudios de mercado, los administradores. Ni se les ocurría que una célebre, pero pequeña y casi malograda compañía de computadoras de Cupertino, California, estaba ensayando fórmulas mágicas que iban a despedazar su negocio no ya en años, sino en meses. El suyo y el de Nokia. (El caso BlackBerry da para un análisis aparte, aunque su destino también quedó sellado por la aparición del iPhone.)

Pero, ¿acaso no sabían Nokia y Motorola que había que inventar algo como el iPhone?

Por supuesto que lo sabían. En 2004 Nokia desarrolló unas tablets con Linux (el mismo sistema que está debajo de Android) y un browser basado en WebKit. Estuvieron así de la iPad, y se les escapó.

Todos lo sabíamos cómo iba a ser el futuro. Lo habíamos visto en Star Trek. Pero hacerlo era demasiado difícil y extremadamente costoso. Constituía un riesgo muy alto. Alto e innecesario. Motorola y Nokia eran poderosas más allá de toda preocupación. Nadie podría destronarlas. Así funcionan las industrias, ¿no?

Sí, así funcionan todas las industrias, excepto la informática de consumo masivo.

Cuando el rumor se hizo realidad y Apple presentó el iPhone, la sola idea de que la compañía de Steve Jobs pudiera quedarse con más del 1% del mercado de celulares movía a risa. Hoy tiene el 40% del mercado estadounidense y el 13% mundial, y si no obtuvo más no fue por la sabiduría de Nokia y Motorola, que técnicamente están ahora extintas, sino porque una empresa que tampoco pertenecía al rubro había hecho, poco antes, una movida rara. Me refiero a Google.

En 2005 el buscador sacó cambio chico de su billetera y adquirió una minúscula compañía que hacía un sistema operativo para móviles y cámaras de fotos. Esa compañía se llamaba Android.

Los gigantes no le prestaron atención. Pero había sido una movida maestra, dos años antes de que Apple presentara el iPhone, y en la misma dirección: los teléfonos pronto serían reemplazados por computadoras de bolsillo.

Hoy Android tiene más o menos el 80% del mercado de los teléfonos inteligentes en el mundo y de su mano se han encumbrado en el rubro celular empresas como Samsung, que innova poco pero se adapta rápido y tiene una caja casi ilimitada.

Motorola y Nokia cometieron el mismo error. Creyeron que se podía administrar el futuro de este negocio como se administra el de los refrigeradores o los coches. No, no se puede. Y no se puede porque la materia prima de esta industria no es el silicio. Es el futuro.

Desobedientes

El problema de este error es que sus estribaciones llegan de forma inexorable hasta las posiciones más altas de las compañías, que no precisan, como las de otras industrias, gente sensata. Todo lo contrario.

Steve Jobs nunca prestó ni la más mínima atención a las preocupaciones de la mesa de directorio de Apple; en 1985 esto le costó su lugar en la compañía. Lo echaron.

Pero cuando 11 años después tuvieron que ir a tocarle el timbre a su casa -sin custodia y cuyas puertas nunca se cerraban con llave, algo totalmente insensato- para que rescatara la empresa del quebranto, también le firmaron un cheque en blanco. Desde su regreso a Apple, en 1996, Jobs pudo volver a hacer lo que mejor le salía, y lo que mejor funciona en esta industria: desobedecer. Desoír los estudios de mercado y sólo prestar atención a su imaginación, que era desmesurada.

Es cierto que también había madurado y que su genio se había refinado; Pixar, sobre todo, le había enseñado lecciones vitales. Pero seguía siendo la clase de persona que detesta la palabra imposible.

Meter una compañía como Apple en el negocio de la telefonía celular y, para colmo, hacerlo con un aparato, el iPhone, cuyo desarrollo llevaba las tecnologías de su época al límite de lo posible y ponía las cuentas al rojo carmesí, era una locura. En cualquier otra actividad Apple hubiera quebrado. En cambio, Jobs convirtió a Apple en una de las compañías más ricas de la historia.

A decir verdad, las amargas advertencias de los escépticos (dentro y fuera de Apple) eran el resultado del viejo mecanismo de homeostasis que todo sistema organizado necesita para funcionar. Todo sistema organizado, excepto la industria digital.

Bill Gates hizo lo mismo, pero en otro aspecto. El software de Microsoft nunca descolló, pero antes de cumplir los 25 años Gates se había metido en el bolsillo a la plana mayor de IBM con un acuerdo que todavía hoy se estudia en las escuelas de negocios de todo el mundo. Sin tener siquiera el producto, les vendió el sistema operativo para la primera PC, y en lugar de cobrar por el software optó por licenciar cada copia, y sin darle a IBM exclusividad. Se había quedado con el negocio de la computación personal.

Su genio condujo a Microsoft a una posición tan dominante que parece mentira que ahora se encuentre acorralada por su antigua rival, Apple, y por su primer tropiezo, Google. Pero así es. Y la historia no tiene nada que ver con Nokia. Tiene que ver con Steve Ballmer.

Bajo la lupa

En 2010 entrevisté -junto con Luis Cortina, el editor de la sección Economía de LA NACION- a Steve Ballmer, aquí, en Buenos Aires. Pocos altos ejecutivos me han caído tan bien (otro ejemplo es Reed Hastings, el fundador de Netflix). Lejos de la imagen agresiva y salvaje que suele exponer en el escenario, Ballmer fue un interlocutor cortés y profundamente informado sobre nuestro país. Pero hubo un detalle que me llamó mucho la atención.

Uno o dos días antes del encuentro, me llamaron los organizadores para avisarme que Microsoft quería grabar la entrevista. Respondí que debía tratarse de un error, que somos los periodistas quienes grabamos y luego pasamos la charla en limpio y la publicamos. Así funciona.

Bueno, no, Microsoft quería ponernos micrófonos y grabar nuestra conversación con Ballmer. Me negué a semejante cosa y, con esto, decliné un reportaje que de verdad me interesaba hacer. Pero no iba a aceptar que me pusieran micrófonos.

Unas horas después me volvieron a llamar para decirme que en realidad no querían grabarnos a nosotros. Microsoft quería registrar lo que Ballmer le decía a la prensa. Anoté el extravagante dato al margen y acepté esta alternativa; fue muy raro ver cómo colocaban un micrófono al poderoso e imponente Ballmer, minutos antes de sentarnos a hablar.

Ahora bien, es más o menos obvio que no necesitaban grabarlo para saber lo que le decía a los periodistas; alcanzaba con leer el diario al día siguiente. Así que había otra cosa. El hombre, 10 años después de haber asumido, estaba bajo la lupa de la mesa de directorio.

Tal vez sea una práctica normal en Microsoft. O quizás han grabado a todos los CEO y presidentes de empresas que entrevisté y nunca me avisaron. Pero lo dudo.

Lo que parece más verosímil es que para 2010 Ballmer ya había enajenado a sus controladores con los pobres resultados de la compañía. Pero el desempeño de Microsoft y el que para entonces ya fuera obvio que habían perdido el tren de la movilidad a manos de Apple y Google y, mucho peor, que su modelo de negocios -la venta y el licenciamiento de software- estuviera en entredicho por el éxito de las tiendas de apps, no eran culpa de Ballmer. El error había sido de Bill Gates.

Gates había decidido que su amigo de toda la vida era el mejor preparado para dirigir los destinos de Microsoft. Es evidente, ahora, que no lo era. La pregunta es por qué.

Porque a Steve Ballmer le faltan ese toque de insensatez, de osadía, de discrecionalidad y de genio que caracterizan a Gates y que, todavía de forma más acentuada, eran el sello de Jobs. Ballmer podía ser un buen administrador. Pero en tiempos de cambios disruptivos los administradores fracasan. El mismo Gates ha actuado con excesiva demora para promover un cambio en la cúpula de la compañía.

Algo semejante ocurrió con Jobs. Como en casi todo lo demás, él decidió unilateralmente quién sería su sucesor. Eligió a Tim Cook, un experto en las operaciones cotidianas de Apple, a la que se había incorporado en 1998 luego de trabajar 12 años en IBM. El resultado es que desde 2011 para acá Apple se ha vuelto reactiva, previsible y ha perdido terreno a manos de Android. A los creadores de la iPad y el iPhone se les están empezando a acabar los trucos. Les falta Jobs.

Tres escenarios

Dejando de lado los detalles financieros (Microsoft usa divisas que tiene fuera de los Estados Unidos para adquirir Nokia, por lo que se ahorra los impuestos que le cobrarían por ingresar ese dinero en su país de origen), las posibilidades de que la fusión resulte bien son escasas. No digo inexistentes, como casi todos los analistas aseguran, pero sí escasas. ¿Por qué?

Primero, porque en general estas fusiones no terminan bien, otro rasgo que caracteriza a las industrias inmaduras. No porque sí la acción de Microsoft cayó 5% el martes, cuando se conoció la noticia de la compra. Pero hay más que un pálpito del mercado.

No sólo están cambiando de CEO (cuyo sucesor no se conoce aún), y eso siempre es traumático para una empresa, sino que además el gigante de Redmond se encuentra en medio de una reestructuración completa (y radical). Y ahora deben incorporar a casi 30.000 empleados que vienen de Nokia. Es una pesadilla.

Pero Microsoft no tenía opciones. Era esto o perder al único vendedor que ha movido (y no mucho) el dial de Windows Phone. La división de móviles de Nokia estaba destinada a quebrar o a ser adquirida por otra empresa. A Microsoft no le convenía ninguna de las dos porque Nokia ha vendido el 80% de los smartphones con Windows Phone.

Nokia, por su parte, es una empresa antigua que ha cambiado de rubro muchas veces. Su división de móviles es muy nueva, más joven que Apple y Microsoft, y ahora no estaba dando dinero, ni era probable que lo hiciera en el futuro (un excelente análisis de Ricardo Sametband sobre este aspecto, aquí: www.lanacion.com.ar/1616835). La compañía finlandesa despide sus móviles y las patentes asociadas a cambio de bienvenidos 7200 millones de dólares que necesita con cierta urgencia. El mercado la recompensó con un alza del 34% de su acción.

Microsoft adquiere un número de bienes con Nokia. Conocimiento (sus ingenieros y diseñadores), patentes y una marca muy querida y respetada por el público. Una marca, además, que supo establecer con sus clientes un fuerte vínculo emocional. En esto, Nokia y Apple son semejantes.

Cuando uno suma todos los factores, el resultado es obvio. Microsoft quiere ser como Apple. O como Apple y Google juntos. El lema irreductible de Bill Gates ("Nosotros no fabricamos hardware, sólo hacemos software") se ha invertido. Ahora Microsoft siente que necesita fabricar sus propios equipos para competir en el nuevo escenario de la movilidad y los servicios y contenidos integrados, es decir, las tiendas de apps y música, libros y películas.

Bueno, en el fondo no es una mala idea. Han sabido aceptar que se encuentran en una posición muy débil, pero a la vez todavía tienen suficiente dinero para afrontar una hazaña como la de integrar Nokia y transformarse en un fabricante creíble de smartphones.

Quizá, sin embargo, la compra ha llegado 4 o 5 años tarde; de hecho, los argumentos esgrimidos para justificar la compra parecen sacados de un keynote de 2008. Llegar tarde significa que la ventana de oportunidad se está cerrando muy rápidamente para Microsoft. No sólo por el predominio de Apple y Google, sino porque el iPhone, la iPad y los Androides ya no son una novedad. Quizá Microsoft pretende replicar el éxito de la Xbox, con la que le arrebató a Sony y Nintendo un tercio del mercado. Una proeza. Pero ni los mercados de consolas y móviles ni las ocasiones pueden equipararse.

En mi opinión, y para no extenderme mucho más, hay tres posibles desenlaces para la ciclópea fusión que surgirá de Microsoft + Nokia.

Original y copia

En el peor escenario, y me temo que también el más probable, Microsoft, tardíamente intenta copiar a Apple (no sería la primera vez). Pero en el tiempo que queda hasta que aparezca algún otro desarrollo disruptivo, Microsoft no puede lograr esto comprando Nokia, porque sólo la integración le demandará de uno a dos años, mínimo, todo eso durante su propia reestructuración y mientras su actual CEO se retira.

Así, la fusión, lejos de contribuir a mejorar la situación de Microsoft en el mercado de los teléfonos inteligentes, la empeora, porque vuelve menos competitiva a la única empresa que realmente logró vender Windows Phone. Sin proponérselo, ultima así a su mejor aliado.

La única salida a esta encerrona sería financiar a Nokia, pero dejarla actuar de forma independiente, y apartar a Steven Elop, bajo cuyo mando el desempeño de Nokia fue pésimo.

Han dicho que harán lo contrario.

Area 51

En este otro escenario, menos probable, pero de ninguna manera imposible, Nokia le ha demostrado a Microsoft, en los meses previos a la compra, tecnologías disruptivas que podrían hacer que la compañía, en lugar de tratar de ganar espacio en la movilidad, como se cree, esté en realidad anticipándose a la próxima gran ola, la que vendrá después de esta era de smartphones y tablets. No parece ser el estilo de Microsoft, que tiende a ser muy conservador, pero en abril una fuente de Nokia confió a LA NACION que la compañía tenía al menos un laboratorio donde exploraban tales nuevos horizontes; estaría operando desde octubre de 2012.

Si este es el caso, la adquisición de Nokia podría poner a Microsoft en vías de recuperación.

La reina

De lo que no se ha hablado en estos días es de que Microsoft sigue teniendo el dominio casi total del mercado de la computadora personal. Esto es porque las siglas PC parecen ahora mala palabra, algo fuera de moda, sin significación, pero en la práctica Windows sigue estando en alguna máquina de la casa y en casi todas las de las oficinas.

Aunque se la da por muerta, la PC sólo ha dado un paso al costado. Este año, y será el peor de su historia, se venderán 300 millones de computadoras personales. ¿Está pensando Microsoft en crear sinergia entre todas las plataformas, apoyándose en la que todavía es fuerte? Es una posibilidad. Aunque la compañía está en jaque, conserva su reina (Windows) y si la combina hábilmente con sus otros productos (Office, SkyDrive, Skype) y el know how de Nokia, no ya para copiar a Apple, sino para ofrecer una alternativa unificada a lo largo de toda la cadena de dispositivos (PC, tablet, smartphone, reloj inteligente, Glass), entonces la partida podría, al menos, terminar en tablas. No es poco, dadas las circunstancias..

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