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Ser buen gerente a veces no es suficiente

Un ejecutivo con ganas de crecer obtiene muy buenos resultados de negocio, pero al mismo tiempo maneja mal la comunicación con los demás y es flojo en el trabajo en equipo

Domingo 13 de octubre de 2013
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PARA LA NACION
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Martín es desde hace cuatro años gerente de Finanzas de la filial local de una automotriz. Ingresó como analista junior en la misma área y hoy cuenta con 12 años de antigüedad. Le reporta jerárquicamente al gerente general de la filial local y funcionalmente, al director financiero regional.

Martín siente que su carrera está estancada y desea lograr un crecimiento profesional. Varias veces manifestó su deseo de alcanzar una posición de mayor exposición. Si bien la compañía necesita cubrir nuevos puestos, los resultados de las evaluaciones 360º señalan en Martín un muy bajo nivel en comportamientos relacionados con la comunicación interpersonal, el desarrollo de sus colaboradores, la gestión del cambio, el manejo del conflicto y el trabajo en equipo.

A Martín le cuesta advertir el problema y entender la importancia que tiene para su desarrollo modificar ciertos comportamientos que tienen que ver con la mejora de las relaciones interpersonales.

El problema hace preocupar al management local y regional de la compañía, poniendo al equipo de Recursos Humanos ante una situación por resolver, dado que la organización entiende que para que Martín desarrolle su carrera profesional ya no alcanza con administrar eficazmente recursos y lograr buenos resultados de negocio.

Frente a este conflicto surge el interrogante acerca de las posibilidades para este ejecutivo de continuar creciendo en la organización, y de no ser así, el riesgo de perder un recurso que consigue resultados. A esto se le suma la ausencia de un cuadro de reemplazo para su posición.

Haber llegado a esta situación en el nivel de desarrollo de carrera de este profesional es el verdadero problema. Hoy sabemos que para un líder no alcanza con cumplir con un correcto gerenciamiento, sino que cobra vital importancia su rol en la gestión de personas.

La problemática le presenta a la compañía la alternativa de reflexionar acerca de cómo lograr la alineación de los líderes y sus prácticas de gestión de talentos a las competencias centrales, los valores y el modelo de liderazgo que la empresa promueve. Para el profesional es su responsabilidad advertir que lo que afronta es una oportunidad para el cambio, y que forma parte de su compromiso la manera que elige para liderar y relacionarse con los demás. Si lograra advertir esta necesidad de cambio podría, por ejemplo, recibir ayuda de un coach ejecutivo y generar un plan de desarrollo.

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