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Virtualidad, colaboración y proyectos, en el trabajo del futuro

Las estructuras de las compañías tenderán a ser más flexibles y a exigir más multitaskers en sus filas

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PARA LA NACION
Domingo 11 de enero de 2015
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El sueño de Sheldon Cooper, el nerd más popular de la serie The Big Bang Theory, se está haciendo realidad. En un capítulo de la cuarta temporada, Sheldon utiliza un robot con una pantalla que muestra su cara para interactuar con el mundo. Algo parecido hizo Sebastián Siseles, director para América latina de Freelancer.com, cuando semanas atrás sin moverse de Buenos Aires entró a una sala de la casa matriz de la compañía en Sydney. Siseles usó a Wally –así lo llaman en la firma–, un robot que se mueve comandado a distancia y tiene una iPad a la altura del rostro para mostrar la cara de quien lo conduce.

"La telepresencia ya se está usando en las empresas, pero ésta es una formas más innovadora y dinámica porque permite movimiento", explica Siseles. Freelancer es un mercado de trabajo independiente y crowdsourcing con más de 13,7 millones de usuarios registrados, entre proveedores y empresas. En la Argentina tiene cerca de 131.000 usuarios.

Aunque no son los únicos cambios que depara el mercado laboral del futuro, la telepresencia y el trabajo online y, en relación con ellos, el trabajo en colaboración y el surgimiento de los empleados supertaskers son formas de trabajo que aparecen hoy en las compañías.

En cuanto al impacto y la evolución del trabajo online, Siseles explica que si bien hoy dos tercios de los habitantes del mundo no tiene Internet, los ratios de crecimiento de la conectividad son astronómicos. "Entre 2010 y 2012 en China ingresó a Internet más del total de la población norteamericana. Los nuevos usuarios utilizarán las redes sociales, pero también buscarán trabajo para cambiar su realidad. El mundo de las relaciones laborales no necesariamente se dará en el sentido de empleado-empleador, sino de forma independiente", pronostica.

"Las nuevas formas de trabajo serán colaborativas, por proyectos y basadas en el conocimiento. Se acabaran las estructuras formales como las conocemos y las carreras corporativas, salvo para el núcleo político que lidera", dice Fernando Zerboni, profesor de la materia Imaginando el Futuro del EMBA del IAE.

Zerboni señala que el concepto de colaboración tiene que ver con un sistema en el que los aportes de los participantes es más parejo que en modelos tradicionales. "El valor se genera por el aporte de las partes –dice– y no tanto por la organización de los líderes. La inteligencia, el talento y los conocimientos que antes estaban concentrados en pocas manos estarán en muchas. Para generar valor para los clientes de la red se necesita que muchas voluntades se unan a partir de un sistema que permite intercambiar en confianza."

Guillermo González Abad, ingeniero mecánico y presidente de Proyecto Mapear –una iniciativa para la creación de mapas para dispositivos de GPS en la que colaboran alrededor de 100 personas– también destaca la importancia de la credibilidad de los organizadores en un proyecto colaborativo. "No contratamos a nadie. Es gente que lo hace por hobby y ninguno de nosotros cobra un peso", señala González Abad y agrega que todos los participantes tienen, además, un empleo remunerado. "Por ello, se tiene que dar un clima de confianza. Si hace años cuando empezamos dijimos que íbamos a hacer tal cosa, hay que hacerlo", explica.

En el modelo de Mapear, los usuarios finales pueden descargar las cartas gratuitamente desde el sitio del proyecto, mientras que a los importadores de GPS se les cobra una licencia. La ganancia es suficiente para reinvertir en tecnología, capacitar dibujantes y costear un encuentro anual de los colaboradores.

Los no empleados

Estos cambios demandan repensar sobre la diferencia entre trabajar para una empresa y estar empleado por ella. Lorenzo Prevé, director del Centro de Investigación de Gestión del Riesgo del IAE, señala que muchas personas que trabajan para una organización no están necesariamente listadas en su payroll. "Hoy alguien hace un comentario en Facebook y puede tener mejor repercusión que la gente de Marketing a la que se le paga todos los meses", ejemplifica. Y dirigiéndose a un virtual empresario desafía: "Hay más gente inteligente fuera de tu empresa que adentro".

Fuera del payroll tradicional también quedan los emprendedores, freelancers, consultores y talentos no tradicionales que brindan sus servicios a diferentes empresas. Accenture los denomina "mano de obra extendida", y señala que es cada vez más móvil, global y sin fronteras.

Los beneficios que menciona para las empresas son manejarse con agilidad en entornos de negocios turbulentos y acceder a personal calificado. Además, probablemente ahorren costos en salarios y aportes.

"El foco de los empleadores en roles de trabajo estables y previsibles está dando lugar al trabajo por proyectos, lo que da la posibilidad de contratar más trabajadores, según los mismos. Cada vez más, los empleos pueden ser reemplazados por proyectos. Esto podría generar una fuerza de trabajo extremadamente móvil, cuyos miembros se ensamblen y desensamblen rápidamente en torno a los proyectos", anticipa un informe de Accenture realizado en Estados Unidos este año. El reclutamiento de estos perfiles –muchos de ellos basados en actividades de conocimiento– se da bajo la forma de cloud talent sourcing o búsqueda de talentos en la nube, del que plataformas como Freelancer, Nubelo y oDesk, entre otras, son canalizadoras.

Ante el nuevo panorama, los líderes enfrentan cambios en su rol. "Antes sabían quién era su equipo, pero ahora van a tener que ser capaces de liderar a gente que no saben siquiera que está en su equipo. En ese sentido impacta la reputación, la identidad digital y ser consciente de que todo lo que se hace está siendo visto por alguien. El liderazgo trascenderá a la empresa, pero lo que se haga tendrá impacto", dice Prevé.

Las muchas alabanzas que se leen y escuchan sobre la colaboración tienen un lado B. Hay actores que en este esquema pierden poder. Otro conflicto a anticipar es la pérdida de claridad sobre quiénes hacen aportes relevantes y quiénes reclaman méritos que no son propios.

El futuro está en otro lado

Muchos empleados creen que el futuro de una empresa no es una oficina. El 25% de las personas trabaja actualmente de manera flexible y el 45% del total prefiere que así sea, según la investigación Cisco Connected World Technology Report, que sondeó a principios de este año a 1800 estudiantes y jóvenes profesionales de entre 18 y 30 años en 15 países.

Las soluciones de videoconferencia y robótica no sólo implican un cambio en cuanto a la ubicuidad, sino que invitan a pensar sobre la demanda de intemporalidad para los empleados. De hecho, la mitad de los jóvenes consultados por la empresa de soluciones de redes tecnológicas se considera accesible todo el tiempo y dos tercios del total dice que estar disponible mediante un dispositivo móvil 24/7 le da una ventaja.

Para el 75% de los consultados, ser supertasker será lo más codiciado por las organizaciones. En la definición de Cisco se trata de quienes manejan cuatro dispositivos electrónicos, lo que les permite mejorar su productividad, y que pueden realizar más de dos tareas a la vez.

La mitad de los jóvenes X e Y cree que el supertasking hace a una persona más productiva y los profesionales de RR.HH. dicen que estos perfiles son los más adecuados para funciones directivas y ejecutivas.

Sin embargo, para David Strayer, el académico de la Universidad de Utah cuyas investigaciones dieron origen al concepto, sólo el 2% de la población tiene estas características. A partir de estudios de los multitaskers, personas que hacen más de una cosa a la vez, Strayer señaló que en la mayoría de los casos el desempeño sufre. Pero también descubrió una pequeña parte de la población cuya performance en esos casos hasta puede mejorar. Según señala una nota de la revista The New Yorker, en 2012 entre 700 personas analizadas se encontraron 19 supertaskers. Son individuos que cuando realizan varias tareas a la vez exhiben patrones de activación neuronal diferentes al del resto de las personas.

El artículo señala que un estudio de la Stanford University descubrió que los multitaskers pesados –que frecuentemente se involucran con varias tareas– tienen peores resultados al cambiar entre tareas que los multitaskers livianos. Estos hallazgos marcan que el mercado laboral del futuro aún es un trabajo en proceso.

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