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El sello familiar guía al fabricante de Windex

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The Wall Street Journal Americas
Viernes 11 de marzo de 2016
H. Fisk Johnson afirma que no cotizar en la bolsa tiene ventajas.
H. Fisk Johnson afirma que no cotizar en la bolsa tiene ventajas.. Foto: Agence France-Press e / Getty Images
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H. Fisk Johnson, parte de la quinta generación de miembros de la familia en dirigir S. C. Johnson & Son Inc., no es conocido por llamar la atención. Sin embargo, recientemente se ha hecho notar como agitador de la industria de artículos para el hogar al presionar para que se revelen más detalles sobre los ingredientes de los productos.

La compañía, bajo su liderazgo desde 2000, ha hecho lobby para que se implementen regulaciones químicas más estrictas y haya más transparencia por parte de los fabricantes. Desde 2009, S.C. Johnson, que no cotiza en bolsa, ha divulgado la información de los ingredientes de la mayoría de sus productos, incluyendo su más reciente colección de ambientadores Glade, que da a conocer 100% de sus componentes. La medida replica la de competidores como Procter & Gamble Co., que en los últimos años ha revelado los ingredientes de sus fragancias y el mes pasado publicó una lista de químicos excluidos de sus aromas.

Johnson dice que los consumidores erróneamente perciben los productos naturales como algo que siempre es bueno para ellos. "Algunos de los materiales más carcinogénicos y más tóxicos son naturales", indica Johnson, que es presidente de la junta y presidente ejecutivo de la compañía.

Fundada hace 130 años, S. C. Johnson fabrica desde el limpiador Windex a las bolsas con cierres Ziplock y el insecticida Raid y genera un estimado de US$10.000 millones en ventas al año. Con 13.000 empleados y operaciones en más de 70 países, la compañía sigue en control de la familia Johnson en su sede de Racine, estado de Wisconsin.

En una entrevista, Johnson, de 58 años, discutió las dinámicas del negocio familiar y las ventajas de mantener a la compañía fuera de bolsa. A continuación, partes editadas de la conversación.

WSJ: ¿Por qué cree que es importante revelar los ingredientes de los productos?

FJ: Hay una increíble cantidad de desinformación sobre los ingredientes que se usan en productos del hogar, su seguridad y su perfil ambiental. Como resultado de ello, la confianza en la seguridad de los productos para el hogar ha ido cayendo. En ausencia de información, la gente piensa lo peor. Por décadas, hemos mirado constantemente los ingredientes que usamos en nuestros productos y retiramos aquellos que no nos hacen sentir cómodos.

WSJ: ¿No corre el riesgo de revelar recetas secretas?

FJ: En mi opinión, no. Con los métodos analíticos disponibles en la actualidad, usted puede en cuestión de minutos analizar los componentes y detectarlos hasta sus niveles mínimos. Hay ciertas cosas en las fragancias que probablemente se concentran en niveles por debajo del nivel detectable. La diferencia que hacen en la sensación olfativa que usted percibe es algo debatible porque se encuentran a un nivel tan bajo. Necesitamos dar a conocer más información.

WSJ: ¿Qué libertad le da a su compañía el no cotizar en bolsa?

FJ: Es una ventaja enorme debido a que no tenemos que preocuparnos por las ganancias del próximo trimestre o por lo que digan los analistas de Wall Street. Podemos planear a largo plazo. No tenemos que preocuparnos porque un activista compre una participación en nuestra empresa y nos diga que tenemos que fusionarnos o escindir. No hacemos reportes trimestrales. Preparamos presupuestos pensados un año por adelantado. No me puedo imaginar lo que una empresa que cotiza en bolsa tiene que hacer para cumplir con las metas trimestrales de la forma en la que (los analistas) quieren.

WSJ: Varios de sus competidores han tratado de reducir su tamaño y muchas marcas están a la venta. ¿Está contento con el tamaño de su empresa?

FJ: Aunque es importante en ciertos aspectos el estar enfocado, tenemos la capacidad de crecer considerablemente. Debe hacerse de una forma que mantenga la agilidad y la innovación.

WSJ: El documental Carnauba: A Son's Memoir (algo así como "Carnauba: memorias de un hijo"), que usted realizó con su padre repitiendo el viaje que él hizo a Brasil en 1935 en busca de una fuente sostenible de cera, es un ejemplo extraordinario de formación de imagen ejecutiva. En ese filme, su padre habla de manera muy franca sobre su lucha contra el alcoholismo. ¿Influyó eso en la forma en que usted desea comunicarse como líder?

FJ: No pienso sobre mi propia formación de imagen. No trato de forjar o proyectar una imagen diferente de lo que está en mí. La creación de la película fue una de las cosas con mayor impacto en mi vida, una experiencia de unión increíble con mi padre.

Tengo una pila de cartas emotivas que mi padre recibió sobre la película y sobre cómo cambio la vida de la gente. Aquellos que buscaron reconciliar su relación con sus padres después de ver la película, aquellos que buscaron tratamiento para su alcoholismo o drogadicción. Ha ayudado a la gente que trabaja en la compañía a sentirse como una gran parte de la familia.

WSJ: ¿En las reuniones familiares hay reglas sobre cuándo no se puede hablar de negocios?

FJ: Me gusta decir que la familia y el negocio van juntos, no se pueden separar. Eso es tanto una gran ventaja y a veces puede ser un reto. Una de mis metas es asegurarme de que la familia esté orgullosa de la compañía y se sienta parte de ella. En el momento en el que la compañía se convierta en una inversión financiera para la familia, en ese caso mejor salimos a bolsa y ya. La familia nunca ve el valor de la empresa en papel, porque eso es un legado. Nos vemos como administradores de ese valor a medida que se pasa de una generación a la siguiente.

WSJ: ¿Cómo consiguió su empleo y quién será su sucesor?

FJ: Mi padre dejó muy claro que ningún miembro de la familia podría trabajar para otro miembro de la familia en la misma generación. Todos (con sus tres hermanos) entramos a la empresa con la idea de que la mayoría de nosotros nos iríamos y haríamos algo más. Lo que sucedió fue que mi padre escindió una serie de unidades de negocios. Cada uno de nosotros terminó con nuestra propia empresa familiar. Hubo algo de planeación y algo de casualidad.

Nadie en la próxima generación está aún trabajando en la compañía debido a sus edades, pero pasamos mucho tiempo ha-blando sobre la sucesión. Queremos que ellos tengan unos años de experiencia fuera de la empresa y queremos que obtengan un MBA.

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