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La regla de las 10.000 horas: mitos y verdades sobre el conocimiento y el talento

Cada vez más empresas toman en cuenta el nivel de expertise de un ejecutivo en un área para definir las promociones en puestos jerárquicos

Lunes 16 de mayo de 2016
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PARA LA NACION
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En 1990 el psicólogo sueco Anders Ericsson y otros colegas trabajaron con la Academia de Música de Berlín y, en particular, con los violinistas. Dividieron a los estudiantes en tres grupos: aquellos que eran estrellas con potencial de ser violinistas de avanzada a nivel mundial; otro grupo que eran simplemente buenos; y el tercer grupo que llegarían a ser profesores de música pero no tocarían profesionalmente.

Los miembros de los tres grupos comenzaron a tocar a la misma edad: a los cinco años. En esos primeros años, todos habían practicado la misma cantidad de horas semanales, entre dos y tres horas. Pero cuando los estudiantes tuvieron ocho años, las diferencias empezaron a emerger. Aquellos que terminarían siendo los mejores en sus clases empezaron a practicar más que el resto: seis horas por semana a los nueve años, ocho horas por semana a los 12 años, 16 horas por semana a los 14 y cada vez más hasta llegar a los 20 años con más de 30 horas semanales. La élite había tenido una práctica de alrededor de 10.000 horas. En contraste, los buenos estudiantes habían llegado a 7800 horas y aquellos que serían maestros de música 4600 horas.

La idea de que la excelencia en desempeñar una tarea compleja requiere un mínimo nivel de práctica pareciera crítico para lograr ser experto en un mundo que abandona la idea de lo generalista y avanza a la especialidad. De hecho, los investigadores concuerdan en el número mágico para lograr la expertise verdadera: 10.000 horas.

Si Ericsson intentó demostrar científicamente esta teoría, Malcom Gladwell autor del libro Los fuera de serie, la difundió dando ejemplos de diferentes ámbitos como la música, el deporte y los negocios como Bill Joy o Bill Gates que han fundado empresas como Sun Microsystems o Microsoft. Para aquellos que pregonan la importancia de la práctica profunda en el tiempo, la fórmula para convertirse en un experto sería la siguiente: Práctica deliberada y profunda por 10.000 horas equivale a habilidades de nivel mundial. Se entiende por práctica deliberada aquella que requiere esfuerzo, no siempre divertida, pero que resulta en una mejora de performance.

Se dice que Charles Revson, el emprendedor que creó Revlon y la llevó a ser una empresa líder en la industria de los cosméticos, podía distinguir entre diferentes sombras de negro, una habilidad particular, incluso, entre las personas que trabajan con colores. Esta habilidad es crítica para hacer evaluaciones de diferentes tipos. Por ejemplo, una cosa es decir que un ejecutivo es bueno con las personas, y otra diferente es decir que ese ejecutivo se da cuenta que alguno de sus reportes directos no encuentra más desafíos en su trabajo. Es la diferencia en ver el color negro o matices de negro. Estas habilidades son el resultado de práctica y entrenamiento. La práctica deliberada nos ayuda a adquirir una habilidad específica que requerimos para ser únicos en un área determinada.

Parece obvio decir que las personas de alta performance conocen más que el promedio. El ingrediente más importante en cualquier sistema es el conocimiento. Muchas empresas trabajan para darle la posibilidad a aquellos que tienen alta performance de generar un amplio conocimiento al asignarles diferentes trabajos de diferentes naturalezas y en locaciones diferentes.

Cuando Jeffrey Immelt se convirtió en presidente de GE en 2001, lanzó un estudio sobre las mejores empresas según su performance. ¿Qué tenían en común? Un aspecto clave que el estudio encontró fue que estas compañías valoraban el nivel de expertise de sus ejecutivos: conocimiento profundo en la empresa y sus áreas críticas. A partir de ese momento Immelt especificó que el conocimiento profundo era un rasgo requerido para poder avanzar en GE. Immelt consideraba que "las áreas o negocios más exitosos de GE eran lugares donde los líderes habían estado mucho tiempo".

Por supuesto que hay detractores y salvedades en todo este proceso. Estudios recientes han determinado que la práctica deliberada y profunda de un tema o actividad es importante pero no tanto como se ha planteado. Definitivamente, para estos autores, existen otros factores que pueden afectar el nivel de expertise y performance futura como el talento innato de la persona entre otros.

La salvedad a todo este proceso es que la especialización que puede llevar a una performance superior requiere: primero una temprana exposición a la actividad que permita entre 5 y 10 años de preparación y práctica deliberada (dependiendo la cantidad de horas dedicadas); segundo, un contexto social adecuado, sea familiar para aquellos que se inician tempranamente en disciplinas deportivas o musicales, u organizacionales para los futuros directivos; finalmente, un coaching competente y entusiasta que permita a la persona la práctica y foco adecuado.

¿Mi fórmula para convertirse en un directivo del futuro?: talento + práctica deliberada + conocimiento profundo=directivo experto y de alta performance. No es fácil lograrlo pero definitivamente hay que invertir tiempo, ganas y pasión para que resulte.

El autor es PhD y profesor en la Escuela de Negocios de la UTDT.

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