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Sexo, quiebra y resurrección de la marca de ropa más polémica del mundo

Cómo la nueva CEO de American Apparel está recuperando la empresa después de años tumultuosos que incluyeron acusaciones de acoso sexual y despidos masivos

Lunes 29 de agosto de 2016
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Fast Company
Foto: Kendrick Brinson / NYT

Todo parece normal al acercarnos al edificio de siete pisos que contiene la fábrica y la sede corporativa de American Apparel en el centro de Los Ángeles. Voy junto a la CEO Paula Schneider en su Ford Fusion eléctrico un poco desgastado, con música de los 80 saliendo suavemente de los parlantes. Pero al ir hacia la entrada corporativa del edificio advierto que hay algo un poco raro. Veo hombres tatuados enormes en camisas azules sonriendo amables cerca de la puerta y vagamente reconozco a uno de ellos, lo que es improbable dado que no vivo en Los Ángeles. Tardo un momento en advertir que vi su rostro más temprano, cuando me encontré con Schneider para desayunar en el barrio Little Tokyo. Cuando nos subimos a su auto luego parecía estar esperando que el auto detrás nos pasara (no lo hizo), por lo que miré a través de la luneta trasera para saber qué pasaba. Ahora advierto que este hombre nos estuvo siguiendo. Los guardias de seguridad nos acompañan en el ascensor, pasando los seis pisos de la fábrica.

No es algo desconocido que CEO famosos empleen seguridad privada, pero Schneider no es Jack Dorsy ni Mark Zuckerberg y conduce lo que es esencialmente una "empresa de camisetas", como dice ella. Pero no es una empresa de camisetas común. American Apparel no sólo es uno de los fabricantes más controvertidos del siglo XXI, enfrentando problemas de ventas minoristas similares a los que enfrentan marcas como Gap, Uniqlo e incluso J. Crew, sino que además se está recuperando de una serie de años tan tumultuosos y dramáticos -incluyendo acusaciones de acoso sexual, despidos, quiebra y protestas- que estrellas de Hollywood, tal como Adrián Grenier, según se dice, quieren comprar los derechos para hacer la película.

Schneider, blanco de manifestaciones caldeadas desde que se convirtió en CEO de American Apparel, está intentando conducir a la compañía hacia un futuro brillante y menos complicado, motivada por los 7500 empleados que dependen de ella para preservar sus empleos, así como los tenedores de bonos de la empresa que se hicieron cargo de la compañía en un canje de deuda por acciones en su reestructuración por quiebra el año pasado. Cuando me reúno con ella, pasados 16 meses desde que asumió su cargo, sabe a lo que se enfrenta. Al fin de cuentas, Schneider asegura que "un año es como 17 en American Apparel. Y este ha sido un año muy salvaje".

American Apparel se lanzó en 1988 como un negocio de camisetas que el fundador y ex CEO Dov Charney manejaba desde su habitación en la universidad. Luego de que Charney abriera su primera tienda minorista, en el Sunset Boulevard de Los Ángeles en 2003, la marca rápidamente se convirtió en un fenómeno, famosa por su fabricación local sin talleres con operarios esclavizados y notorios por su publicidad con carga sexual. En gran medida la subcultura indie tendiente a lo artístico, que emergió al comienzo de la década de 2000, se vestía del modo en que lo hacía en parte gracias a la habilidad de Charney para producir ropa básica de alta calidad a precios accesibles y con cierto toque kitsch, a menudo con ítems provocadores como tangas, pantalones disco brillosos y rodilleras con franjas. Al comenzar a cotizar en Bolsa en 2007 (a través de una fusión inversa), American Apparel tenía 143 tiendas en 11 países y estaba valuada en cerca de mil millones de dólares.

No fue sólo la mercadería lo que destacó a la compañía. Desde el comienzo, American Apparel rechazó la moda rápida (la práctica de copiar nuevas tendencias de pasarela inmediatamente y con poco costo) en favor de generar sus propias variantes iconoclastas. En vez de tercerizar la producción a trabajadores extranjeros de bajos salarios, produjo casi todo lo que vendió en forma mayorista y minorista en su propia fábrica en Los Ángeles, con empleados trabajando con salarios por encima del nivel mínimo, y con acceso a servicios como clases de inglés, masajes, yoga y clínica médica.

Tampoco retocó los modelos en sus avisos con photoshop y muchos ni siquiera eran modelos, sino empleados de la compañía. "American Apparel puso a la publicidad de cabeza", dice la actual vicepresidenta de la compañía para marketing, Cynthia Erland, que vino el año pasado luego de que Schneider se hiciera cargo como CEO. "Fue brillante lo que hicieron de traer chicas reales, sin retoque, y ahora eso se ve en todas partes."

Muchas de estas jóvenes aparecían en poses lascivas, pero espontáneas, llevando la inclinación de la moda por imágenes sexualizadas a un nuevo nivel: pezones a la vista, las piernas abiertas y vello público visible aparecieron en los avisos de la marca durante estos años y hasta, ocasionalmente, se utilizaron estrellas porno como modelos.

No importa cómo se lo mida, Charney era un jefe no convencional, saliendo con empleadas y ocasionalmente usando ropa interior de American Apparel en la sede de la compañía.

A principios de 2014, al decidir que American Apparel iba a necesitar un cambio de conducción, pero sabiendo que Charney no iba a irse calladamente, el directorio contrató un detective privado para que investigara la actividad de Charney, destapando años de correos electrónicos y mensajes de texto lascivos, así como videos y fotos del CEO, y otros empleados desnudos.

En julio de ese año, el directorio suspendió a Charney como CEO, citando viejas demandas por acoso y malos manejos financieros como justificación. Y unos meses después se anunció que Schneider -una ejecutiva con treinta años de experiencia en el rubro de la moda- sería la única CEO y que Charney oficialmente quedaba despedido.

Tiempo de ajuste

Nada pudo haber preparado a Schneider para lo que sucedió a continuación. Primero, la compañía no tenía suficiente liquidez para producir su línea completa para la primavera boreal de 2015. Se vio forzada a instituir medidas en la línea de producción que redujeron las horas extras para los trabajadores de fábrica (según Schneider, antes de su llegada la compañía gastaba entre US$ 10 millones y US$ 15 millones anuales en pago de horas extras).

Con la nueva conducción, la marca cerró 40 tiendas con mal desempeño. Y hubo despidos. "Teníamos que ahorrar dinero y comenzamos a licenciar gente y eso es lo que abrió la puerta a mucha inquietud -dice-. Y eso lo entiendo. Pero no tenía alternativa o íbamos a ir a parar a un lugar muy malo muy rápido. De otro modo todos hubieran perdido sus trabajos." La lógica detrás de la decisión no facilitó las cosas. "De todos modos es una experiencia miserable -aclara-. Ver a esta gente tener que irse es doloroso."

American Apparel se acogió a la protección del capítulo 11 de la ley de quiebras en octubre pasado. Un consorcio de acreedores (incluyendo las firmas Standard General, Monarch Capital y Goldman Sachs) acordó convertir bonos de la compañía por US$ 200 millones en acciones de capital y aportar US$ 90 millones de financiación, más US$ 70 millones para responder a problemas de liquidez.

Pasados unos pocos meses, las cosas se han enfriado significativamente. Las protestas de los empleados despedidos, aunque no se han terminado por completo, decrecieron.

Ahora que la compañía ha salido de la quiebra y sin deudas que la inmovilicen, Schneider y su equipo se concentran en lo fundamental, introduciendo más procesos organizativos dentro de la compañía y mejorando su producción. "Se puede tener mucho valor de marca, que esta compañía tiene, pero necesitamos llevarlo al producto -dice Weber-. La marca viene funcionando a puro humo desde hace mucho."

La producción y el diseño ahora siguen un cronograma estricto, fijado por Schneider. "Hay que tener la materia prima donde se supone que tiene que estar, los paquetes de tela, los cortes listos para coser; hay miles de pasos a cumplir para que esto funcione como es debido -expresa Schneider-. Y es más complicado [en American Apparel] porque hacemos nuestra propia tela con nuestro propio hilado, teñimos nuestras telas y fabricamos todo aquí y nosotros hacemos las entregas."

En casi todo sentido imaginable, el estilo de conducción de Schneider difiere del de su predecesor. Por cierto que hay algunos empleados que aún no confían plenamente en ella, pero también es fácil encontrar personal que aprecia el modo en que su nuevo CEO ha conducido la compañía en medio de sus problemas. Schneider es lo que la jefa de marketing, Erland, llama una "macromanager", permitiendo que la gente conduzca sus propios departamentos.

Con la conducción de Schneider hay una cantidad de nuevas iniciativas, grandes y pequeñas, que atraviesan la compañía. El jefe de producto Yunker está dedicado a una sutil renovación de la ropa de American Apparel, refinando telas y mejorando los materiales, como la adopción de una tela más moderna y liviana para las camisetas de mujeres. "Dov hizo un trabajo asombroso de reconstrucción de la marca", dice la jefa de diseño para mujeres Costeplane. El objetivo no es modificar de modo dramático lo que ofrece la compañía, expresa Costeplane, sino "mantenerlo actualizado". Se ha implementado un reciente rediseño de las tiendas para ayudar a los clientes a encontrar esos productos actualizados, una asociación con Postmates ha acelerado el tiempo de entrega para las compras online y el equipo de Stephens se está concentrando más en datos, como qué ítems miran más los clientes en el sitio en Internet.

El equipo de marketing de Schneider, además, intenta bajar el tono de los avisos de American Apparel sin diluir la marca. "Todo lo que hicimos es cambiar de una mirada voyerista masculina a un punto de vista femenino -comenta Schneider-. Ella debe ser sexy o él debe ser atractivo, pero no de modo tan sexual." El director de diseño Benno Russel (que trabajó para la compañía 11 años hasta que se fue en 2014 y fue recontratado por el régimen de Schneider en 2015) dice que la distinción entre los dos puntos de vista es bastante simple.

"La mirada masculina implica que uno crea una imagen para consumo masculina y si se refuta eso, lo opuesto es la mirada femenina", ríe. Han desaparecido las piernas abiertas y los pechos desnudos, los pezones visibles a través de ropa transparente, para pena de muchos ex empleados y fanáticos del viejo American Apparel, que temen que la marca esté en peligro de convertirse en Gap. "Una cosa que reflejó la auditoría de marca -responde Erland- es que para muchos clientes de American Apparel el exceso de sexualidad es ofensivo." Y hasta Russell cree que parte de las imágenes explícitas de campañas anteriores "eran innecesarias". Ahora, dice "en un cambio poético, queremos entregar la cámara a una mujer o alguien que esté más en contacto con su sensibilidad femenina".

Apuesta progresista

Schneider también está tratando de apoyarse en la comunidad progresista que existe desde hace mucho en torno de la marca. Conocida por su campaña a favor de dar cabida legal a los inmigrantes "ilegales", "Legalizar L.A." y sus esfuerzos en favor de la "legalización del matrimonio gay", American Apparel está sumando campañas feministas y por la movilización de votantes. En junio debutó una línea de sombreros y ropa con la consigna "Make America Gay Again" (Hacer que Estados Unidos vuelva a ser gay, alusión irónica a la consigna central de Donald Trump en su campaña presidencial: "Hacer grande nuevamente a Estados Unidos"). Dando cabida también a la cultura artesanal, Schneider está posicionando el sitio en la red y las tiendas de American Apparel como plataformas para artesanos y diseñadores externos, para que ofrezcan accesorios y utensilios hogareños para su inclusión en tiendas de American Apparel. Está planificando pruebas con pequeñas cantidades de estos ítems en tiendas minoristas a fines del verano.

"Esto va a llevar entre dos y tres años", dice del plan de recuperación de la compañía. Pero sigue teniendo problemas de liquidez; sólo alrededor del 20% de la línea de productos de la primavera boreal de 2016 de American Apparel llegó a las tiendas minoristas. La compañía literalmente no tenía suficiente dinero para producirla completa.

A diferencia de otras cadenas minoristas, que tercerizan su fabricación y pueden copiar rápidamente nuevos impactos de las pasarelas, American Apparel no está construida para sacar una variedad interminable de productos; no puede lanzar una gran red como Zara o H&M y esperar tener algunos éxitos. Por lo que tiene el enfoque opuesto, corrigiendo y refinando su oferta. "Si uno está en la moda rápida tiene que reemplazar -añade Schneider-. Si uno es American Apparel tiene que evolucionar." Todo esto requiere paciencia y dinero, de lo que la compañía aún no tiene suficiente. "Mi primer año apenas subsistimos -admite-. Yo estoy jugada emocionalmente", dice con pasión. "Me siento inspirada por el bien que American Apparel puede hacer. Tiene una conciencia social, se inclina a la izquierda, yo me inclino a la izquierda. Tiene una gran voz que creo que puede ser de ayuda para mucha gente. Emplea mucha gente." Aun así hubo momentos en que su familia la presionó para que renuncie. "A veces mis chicos me han dicho: «Mamá, ¿vale la pena?»"

Le pregunto sobre esto cuando volvemos a tomar su auto para ir a cenar a Perch, uno de sus restaurantes favoritos en Los Ángeles. "Eso no me iba a detener", dice, saliendo del estacionamiento con su guardaespaldas. "Esas son tácticas para asustar. Yo tengo que conducir una empresa."

Traducción Gabriel Zadunaisky

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