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Para superar la falta de escala y organizar un engranaje de nuevos negocios, los productores buscan

Soluciones compartidas

Campo

La asociación resulta una herramienta vital para las Pyme agropecuarias ante el auge de la concentración productiva

¿Las Pyme rurales tienen posibilidades de sobrevivir o están condenadas a la extinción? ¿Es la falta de escala la causa de su escasa o nula rentabilidad? ¿Existen herramientas a las que puedan recurrir para superar sus limitaciones? Si seguimos la evolución de estas explotaciones las respuestas son terminantes... y terminales.

Un estudio reciente de Juan Carlos Porstmann, de la Federación Agraria Argentina, demuestra que en la zona agrícola núcleo de la pampa húmeda la unidad económica pasó de 213,18 ha en 1992 a 358,84 ha en 1999.

El impacto social y económico de este cambio puede evaluarse con otro dato. Según la consultora Manuel Mora y Araujo, en esa región, entre 1992 y 1997 se redujo en un 31 por ciento el número de establecimientos agropecuarios: pasó de 170.604 a 117.040. Este fenómeno sería aún más profundo en Santa Fe, en cuya zona sur el número de explotaciones cayó a la mitad en el mismo lapso.

Sin embargo, existen alternativas a la falta de escala. El camino más accesible es la asociación de esfuerzos y recursos. Basta adentrarse en el interior para descubrir experiencias exitosas de productores que hoy comparten grandes negocios.

Algunos deciden intercambiar maquinaria o comprarla juntos, unirse para alquilar tierras agrícolas o ganaderas, organizar la adquisición conjunta de insumos o la venta de su producción... Son inquietos por naturaleza, cuentan con expectativas afines y se encaminan a la par hacia objetivos superadores. Son ágiles para tomar decisiones y prudentes en el análisis económico. La planificación es su herramienta cotidiana. Tal es el perfil de los que confían en el trabajo mancomunado para crear empresas exitosas.

En 1997, Coninagro estimó que en la pampa húmeda el 50% de las Pyme de la zona agrícola norte, el 26% de la región sudeste, el 52% del área de invernada, el 87% de la zona de cría y el 70% del área lechera no alcanzaban niveles de subsistencia. Es decir, no tenían superficie mínima para cubrir las necesidades básicas familiares ni las inversiones para mantener su negocio.

Un análisis de Miguel Peretti, del INTA Marcos Juárez, coincide con el anterior al demostrar que los productores de esa misma zona disminuyeron en un promedio del 49,1% la capacidad de compra en el período 1992/98, en relación con el promedio de 1982/1988. Las Pyme rurales parecen envueltas en un torbellino de dificultades que las arrastra a la desaparición. Sin embargo, la inviabilidad de una empresa no siempre depende de su limitado tamaño.

"Suele adjudicarse a la falta de escala la baja rentabilidad de una empresa. Sin embargo, esa presunción suele ser poco fundada", apunta Carlos González Crende, asesor de CREA. Entonces, ¿cuándo la expansión de la empresa es llave de una solución o el comienzo de un problema? "En realidad -explica el técnico- la conclusión sólo debería surgir del análisis económico de la empresa."

González Crende señala que el aumento de escala suele agravar las limitaciones que, justamente, pretendían superarse. Más aun cuando se considera que ese salto al crecimiento debe ir acompañado de un aporte de capital.

Esa observación coincide con la de Rubén Scolari, productor y asesor en el nordeste cordobés: "Es frecuente que productores con patrimonio muy comprometido decidan aunar esfuerzos para sacar adelante sus establecimientos. Sin embargo, la sabiduría popular indica que de dos enfermos no hacés uno sano".

Preguntas necesarias

Para evitar errores, González Crende aconseja preguntarse de qué manera es conveniente aumentar la escala: ¿mediante la intensificación (incrementando la carga ganadera o suplementando la alimentación)? ¿Mediante el incremento de superficie (alquilada o comprada)? ¿De dónde surge la inquietud de crecimiento: de un buen negocio que se quiere potenciar o de un mal negocio que dejaría de serlo a mayor dimensión?

El técnico señala como punto de partida una planificación minuciosa del cambio de una escala a otra y estima muy útil relacionarse con empresarios que ya alcanzaron ese objetivo. También será imprescindible comprobar que los resultados son los esperados y que se cuenta con medios suficientes para sostener los logros. Deberá determinarse cuál es el aporte de capital necesario para mantenerse en el negocio.

Sólo sobre la base de estas premisas se podrá "crecer con prudencia", dice González Crende. "La correcta evaluación de los riesgos ayudará a estar preparado para reaccionar ante imponderables", argumenta.

Hacia un objetivo superador

En caso de que se elija la asociación como estrategia de crecimiento, habrá que fundar la relación con los pares sobre bases sólidas. Eso es lo que señala Scolari como condición imprescindible para que el trabajo grupal sea viable.

La moraleja, según el técnico, indica que las asociaciones funcionan sólo cuando no se pretende erradicar problemas financieros con mayor escala. Los requisitos serán, entonces, partir de un diagnóstico real, ir en busca de un objetivo "superador" común y sobreponerse a las diferencias particulares para alcanzarlo.

Cuando se parte de una economía de subsistencia, la meta de la asociación se restringe a alcanzar un nivel de facturación que amortigüe los retiros familiares. "En la mayoría de los casos, se trata de vecinos con mucha afinidad, que comparten instalaciones, predios, hacienda, maquinarias... llevan adelante la unión con gran sacrificio personal", evalúa Scolari. De distinta naturaleza son las "agrupaciones de colaboración", que persiguen un fin específico como la compra conjunta de maquinaria de labranza pesada o de equipos de fumigación, o la confección de reservas forrajeras. Lo interesante del caso es que productores de diferentes escalas logran disminuir sus costos y llegan a mejores resultados productivos. "Sobre todo consiguen disminuir la inversión de capital en su predio mediante una tercerización virtual de las labores y hasta disponen de tiempo libre para otras tareas", acota Scolari.

Todo queda en familia

Una experiencia singular es la sociedad familiar, que trasluce el nivel de confianza entre los miembros y que avanza por la combinación de sentido común y orgullo por las tareas bien hechas. Es habitual ver cómo el traspaso de poder es una transición natural. "El denominador común de estas gestiones es un alto nivel de confianza entre los miembros, por lo que las asperezas tienden a limarse con mayor facilidad", evalúa Scolari.

En estos casos, el nivel de endeudamiento y el punto de equilibrio es factor de permanente discusión. "A medida que los miembros requieren mayores retiros (por el crecimiento natural de su familia o porque su nivel productivo demanda mayor inversión) se revisan los números celosamente. Nadie quiere poner en riesgo la empresa", acota Scolari.

En definitiva, la motivación de los productores que pretenden asociarse es compartir un negocio que no podría concretarse en forma individual. El objetivo alcanza a sostenerse en el tiempo sólo si las partes logran capitalizar el aprendizaje conjunto y renovar el entusiasmo. En cambio, cuando las diferencias frenan la toma de decisiones, cuando las inquietudes son desparejas y cuesta encontrar el equilibrio, la asociación termina siendo una pesada carreta por remolcar.

Las experiencias de asociación resultan un buen espejo para aquellos que hoy hacen equilibrio en una cornisa y miran sus resultados con incertidumbre, con desasosiego. Los errores ajenos servirán para aguzar el sentido crítico y los aciertos ajenos certificarán que el campo todavía puede ser negocio.

Fuga hacia adelante

Las condiciones económicas en que debieron desempeñarse las empresas agropecuarias impulsaron a acrecentar la superficie de tierra trabajada para mantener los mismos niveles de ingresos. Miguel Peretti comprobó que un grupo CREA debió cuadruplicar el área sembrada a través del alquiler de tierras para recuperar los niveles de ingresos de la década del 80, con un importante nivel de reducción de los márgenes de ganancia, especialmente por las altas rentas pagadas por la tierra.

Vulnerabilidad

El modelo tecnológico que se extendió en la última década requiere una creciente disponibilidad financiera para el desarrollo de las actividades productivas, mayor que en cualquier período previo. Eso aumentó la vulnerabilidad de las empresas en las coyunturas críticas.

Crecimiento sostenido

La experiencia de los Alegre, de la localidad cordobesa de La Para, trasluce las ventajas de la asociación como herramienta de crecimiento. "Esa familia creció con gran sacrificio personal porque empezaron curtiendo cueros y, finalmente, lograron armar un tambo de más de 10.000 litros diarios. Consiguieron superar las barreras generacionales, es decir, el traspaso del poder fue una cuestión no forzada. Hicieron las cosas bien y las sostuvieron en el tiempo gracias a su amor propio. Don Ricardo y sus tres hijos hoy forman una asociación familiar", narra el ingeniero agrónomo y asesor Rubén Scolari. El técnico rescata el progreso empresarial de los Alegre, que hace poco tiempo integraron su explotación con la de un vecino (que viene del rubro de las comunicaciones).

Scolari reconoce en esta familia el justo equilibrio entre la voluntad de trabajo, el espíritu conservador y el coraje de arriesgarse. Gracias a esa conjunción los Alegre reinvirtieron sus ganancias, consiguieron un crecimiento sostenido tranqueras adentro y, al final, dieron un salto de escala de la mano de otro productor. Casos como éste, refiere Scolari, indican que es posible superar el aislamiento y las limitaciones personales, a pesar de las adversas coyunturas.

Radiografía de la crisis

Fuga hacia adelante
Las condiciones económicas en que debieron desempeñarse las empresas agropecuarias impulsaron a acrecentar la superficie de tierra trabajada para mantener los mismos niveles de ingresos. Miguel Peretti comprobó que un grupo CREA debió cuadruplicar el área sembrada a través del alquiler de tierras para recuperar los niveles de ingresos de la década del 80, con un importante nivel de reducción de los márgenes de ganancia, especialmente por las altas rentas pagadas por la tierra.

Vulnerabilidad
El modelo tecnológico que se extendió en la última década requiere una creciente disponibilidad financiera para el desarrollo de las actividades productivas, mayor que en cualquier período previo. Eso aumentó la vulnerabilidad de las empresas en las coyunturas críticas. .

Por Analía H. Testa De la Redacción de La Nación
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