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La inversión en el no talento, quizá más redituable que la mirada en la elite

Aquellos cuya performance no es tan brillante pueden ser, en un futuro próximo, quienes brinden a la empresa una increíble oportunidad de mejora

Domingo 19 de marzo de 2017
LA NACION
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Tenemos experiencia suficiente para saber que todo recurso, tarde o temprano, puede agotarse. Por ejemplo, la energía, que no sólo se trata de la producción de combustibles, sino también la energía humana, de cualquier individuo u organización. Por lo tanto, su administración debe ser sensata y cuidadosa, porque cualquier desvío puede anticipar un derrumbe.

Desde esta perspectiva resulta muy interesante el debate que ofrece una nota aparecida en Human Resource Executive On Line, donde se propone que los objetivos organizacionales deberían apuntar a los empleados de bajo rendimiento. Contradice la corriente actual acerca de captar y retener talentos a toda costa.

Hay una experiencia llevada a cabo por Amazon. Es un programa de apoyo a los empleados con peor desempeño. Esto genera polémica con los que insisten en que la atención de Recursos Humanos debe atender sólo a los mejores, porque son quienes generan un crecimiento económico exponencial.

De esto se trata la administración de la energía. ¿A quiénes atender? ¿A los de arriba o los de abajo? Coincide con decisiones novedosas que tienen algún punto en común, como la que tomó General Electric, desechando la habitual práctica de hacer rankings entre los mejores empleados, para que sirvan como modelos. Coincide también con la crisis de los sistemas de evaluación de desempeño tradicionales, demandando la atención personalizada en vez de calificaciones estándar.

En Amazon, se destina una dotación de asesores para ayudar a los empleados en su desarrollo. Deben tener experiencia en recursos humanos, relaciones laborales, servicios sociales o similar. Asesoran, sin gestionar, hasta lograr mejoras visibles en aquel que no venía haciendo las cosas como se esperaba de su puesto. Y aquí empieza la polémica.

Quienes están a favor, argumentan que es una demostración de que la empresa se preocupa por sus trabajadores. Por el contrario, Levi Segal, socio de la consultora Aon Hewitt, afirma "que Recursos Humanos estaría mejor si invirtiera más tiempo en los perfiles de mejor rendimiento [...] Prefiero identificar a esas personas y ofrecerles un coach de carrera en vez de aquellas que no están produciendo".

En este punto aparece otro problema que Segal señala: "El papel de RR.HH. como defensor del trabajador a menudo entra en conflicto con el papel de socio del negocio. Con el fin de aportar valor real a la organización, RR.HH. necesita pensar más como socio que como abogado defensor de los empleados".

Otra especialista, Mary Beth Harteb, CEO de Prism Global Management Group, agrega otra dimensión: "Hay tantas variables como personas", planteando que lo adecuado es "invertir en el primer ciclo de vida del empleo, mediante procesos eficaces de contratación y selección, orientación de los empleados, coaching o mentoring, y programas de formación".

Según David Ulrich define a RR.HH. como socios de negocios que "también cumplen con cuatro roles; son socios estratégicos + expertos administrativos + adalid de empleados + agente de cambio". Es decir, deben ser equilibristas sobre cuatro cuerdas, lo cual no es una tarea tan sencilla como la que expone Segal, convencido de que hay un solo rol: socio del negocio.

Desde esta definición, se explica que los humanos sean sólo un recurso más. Pero por estos motivos, Recursos Humanos es un área que tendrá siempre, por lo menos, cuatro miradas distintas.

jorgemosqueira@gmail.com

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