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Un programa de mentoreo eficaz en sólo cuatro pasos

PARA LA NACION
Domingo 14 de mayo de 2017
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"Microsoft es una compañía pequeña, IBM es una enorme" "¿Por qué no puedes superarla? ¿Por qué no pueden superarte en el juego de software que estás jugando?..." "Nunca antes me había hecho esas preguntas". El comentario pertenece a Bill Gates, y las preguntas las hizo alguien a quien considera su principal mentor: Warren Buffet. La cita corresponde a una entrevista que les realizaron en la Universidad de Columbia con motivo de sus 25 años de amistad. Es difícil encontrar a un empresario exitoso que no haya tenido uno o más mentores a lo largo de su carrera y de su vida.

Un mentor ofrece consejo y guía a alguien más joven y con menos experiencia. Puede pertenecer a la misma empresa o no. El mentoreado (la persona que recibe la ayuda) lo toma como un modelo de rol y deposita en él o en ella su respeto y su confianza. Mentor y mentoreado establecen una relación de largo plazo en la que ambos se benefician. El primero tiene a quién recurrir para consultar sobre temas profesionales, organizacionales y personales. Como en general pertenece a niveles altos de la organización, el segundo tiene la excelente oportunidad de conocer de primera mano lo que ocurre en las bases.

Aunque lo tradicional es que la relación de mentoreo se inicie de manera informal, muchas empresas comienzan a institucionalizar la práctica. En el caso de las mujeres, esto es importante por varios motivos. En primer lugar, dada la menor presencia femenina en los cargos altos de la mayoría de las compañías, tienen menos modelos inspiradores. Luego, debido a cuestiones culturales (el "qué dirán" es un poderoso instrumento de descalificación), les resulta más difícil entablar relaciones informales con directivos senior. En tercer lugar, como rara vez son invitadas a asados, a practicar deportes, a los after office o a integrar grupos de whatsapp con sus compañeros, tienen menos oportunidades de establecer contactos fuera de la oficina, actividades ideales para encontrar ente ellas al mentor adecuado.

Por último, a pesar de los cambios que han ocurrido en los últimos años, en gran medida persiste el mandato social de que sean ellas las que asuman la administración del hogar y el cuidado primario de los hijos, lo que les deja poco tiempo para relacionarse fuera de la oficina.Un programa oficial de mentoreo debe seguir ciertos pasos. El primero es establecer objetivos claros, ya que no se puede esperar resultados concretos con objetivos ambiguos. El segundo es identificar a mentoreados y mentores. En tercer lugar, se debe lanzar el programa. Por último, se debe establecer una metodología de mantenimiento.

Primer paso

Planteamiento de objetivos

Internalizar la cultura de la organización

Desarrollar habilidades de liderazgo

Facilitar los procesos de cambio

Retener el talento

Acelerar el crecimiento profesional

Mejorar la comunicación vertical en la empresa

Enseñar habilidades políticas

Identificar a mentores y mentoreados

Segundo paso

Mentores y mentoreados

No todos están preparados para tomar parte de un programa de esta naturaleza. Los mentoreados deben ser identificados de acuerdo a su madurez, a su compromiso con la organización, a su performace, a su plan de carrera, a su voluntad de aprendizaje y a su autoconocimiento.

Seleccionar a un mentor es más difícil. No toda persona senior está capacitada para asumir el rol. Una de las principales causas de fracaso del plan suele ser la mala elección de las personas. El error es suponer que cualquier directivo maduro puede serlo cuando, en realidad, son necesarias cualidades como la generosidad para compartir, la constancia para mantener la relación en el tiempo, la capacidad de coaching y el deseo de trascender. Para evitar lastimar a alguien hay que entrevistar a todos los candidatos potenciales y poner especial atención en no ofender a los que queden afuera.

Tercer paso

Lanzamiento del programa

Todo programa requiere de una capacitación previa para mentores y mentoreados. Tanto uno como otro deben tener muy en claro la naturaleza, los objetivos, la dinámica y las limitaciones de la relación. Si se generan expectativas exageradas, la realidad producirá desilusión y frustración en muy corto plazo, y la iniciativa habrá naufragado.

Cuarto paso

Mantenimiento del programa

Se necesita tener un responsable visible dentro del área de Gestión del Talento. Aunque los protagonistas suelen arrancar con entusiasmo, los compromisos de corto plazo producen la postergación o la cancelación de reuniones, con la consecuente pérdida de interés. Para mantener el programa vivo, se requiere un seguimiento por medio de contactos periódicos con mentores y mentoreados.

Cuando la empresa quiere ofrecer una propuesta de valor para el empleado atractiva, su inclusión se va tornado imprescindible. Las compañías que quieran captar y mantener motivados a sus talentos deben para ello darles la jerarquía que merecen.

Profesor de la Escuela de Negocios?de la Universidad Torcuato Di Tella

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