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En busca del líder perfecto: cómo el talento puede ayudar a revitalizar una empresa

La administración de recursos clave en una organización como la energía y el tiempo dependen de la dirección

Miércoles 17 de mayo de 2017
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PARA LA NACION
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En busca del líder perfecto: cómo el talento puede ayudar a revitalizar una empresa
En busca del líder perfecto: cómo el talento puede ayudar a revitalizar una empresa. Foto: Archivo

Al mundo de la consultoría empresarial no le gusta hablar de magia sino de estrategias y acciones para transformar. Michael Mankins, socio de Bain en San Francisco, prefiere hablar de "manejo de recursos", y específicamente de tres: tiempo, talento y energía. "Los líderes empresariales saben que la clave del éxito competitivo es la gestión inteligente de los recursos escasos: es por eso que las empresas asignan su capital financiero tan cuidadosamente. Pero el capital de hoy es barato y abundante, ya no es una fuente de ventaja", comienza el libro Time, Talent and Energy que escribió junto a Eric Garton.

En diálogo con la nacion, el consultor habló sobre cómo los líderes pueden encarar el proceso de "revitalización" de las compañías y cómo el correcto "despliegue" del talento a través de la organización puede ser el elemento clave para lograr agilidad y buen desempeño. De acuerdo con su obra, las compañías que logran manejar bien los "tres recursos" podrán completar en menos de cuatro días las mismas tareas que las demás organizaciones logran hacer en una semana laborable.

El "tiempo" del que hablan Mankins y Garton se refiere a "cuánto tiempo de la organización se invierte realmente en actividades que crean valor para sus clientes" y cuánto se pierde por "fricciones organizacionales" -cadenas de mails interminables y reuniones que no llevan a ningún resultado, por ejemplo-. El talento y cómo se organizan los equipos, sobre todo en áreas críticas para la compañía, son el ingrediente clave para buenos resultados, aseguran los autores.

El último recurso que señalan es la energía, la clave para aumentar la productividad. "Es escurridiza para medirla, pero no es escurridiza en cuanto a lo que hay que hacer para sacarla a relucir", dice Mankins. El consultor afirma que los empleados inspirados "rinden un 125% más que los satisfechos". Continúa: "Hay investigaciones que sugieren que el liderazgo inspirador se puede enseñar. Lo vemos en las mejores compañías: invierten en que sus ejecutivos aprendan a ser más inspiradores".

De acuerdo con el autor, para analizar la "energía" en cada organización, las personas que la componen deberían hacerse tres preguntas. La primera: "¿Creés que la misión de la empresa es inspiradora?". Mankins afirma: "No todas las compañías pueden tener un objetivo que inspire, pero pueden caracterizarlo de manera tal que genere más entusiasmo". La segunda es: "¿Te inspira el equipo con el que trabajás?" y se relaciona con la tercera, "¿Te inspira tu líder?".

El consultor recuerda casos de compañías que implementaron el Net Promoter Score (NPS), un indicador que mide la experiencia de los clientes y su lealtad a las marcas, pero para los líderes y para compañeros de trabajo.

Mankins recuerda el caso de Ford que, bajo el liderazgo de Alan Mulally desde 2006 hasta 2014, logró cambiar una cultura corporativa tóxica en la que "las personas avanzaban en el trabajo por medio de un dedo acusador a sus compañeros". Aquella toxicidad provocaba pérdidas económicas y baja performance en general. "No fue un cambio de talento -aunque sí cambió algunos puestos ejecutivos- sino un cambio de energía", detalla.

¿Por dónde empieza la transformación? Mankins asegura que cada compañía tiene su propio diagnóstico y puede comenzar el cambio por donde considere necesario. "Para la mayor parte de las empresas, el 'tiempo' es lo que se soluciona primero, porque elimina burocracias", subraya. Sin embargo, sostiene que la piedra angular del proceso está en el talento.

En este punto, las empresas tienen dos modelos para distribuir su talento. El primero es "involuntariamente igualitario", lo que significa que toman a sus mejores empleados y los reparten por todas las áreas. El segundo, el "intencionalmente desigual", en el que concentran "a los jugadores de primera línea en los roles más críticos para el negocio". Ese modelo, en el que se forman equipos de "estrellas" para tareas puntuales, requiere de que el líder haga bien su trabajo. "Él o ella deben inspirar a todos los empleados de la compañía, sean estrellas o no, y eso no se logra si les decís que trabajan en algo tan importante como el grupo selecto, porque ellos solos pueden darse cuenta de que no es así. Si proceso órdenes de compra sé muy bien que no estoy realizando algo tan crítico como aquellos que desarrollan el software de última generación de Apple", opina. "El éxito en los negocios requiere de decisiones. Si no hacés ninguna, no vas a tener mejor desempeño. La distribución igualitaria, para mí, no es una decisión", concluye.

Agentes del cambio

Muchos ejecutivos creen que los cambios en tiempo, talento y energía dependen exclusivamente de la dirección de Recursos Humanos de la compañía, cuando en realidad los jugadores principales en un proceso de transformación son el CEO, el jefe de Operaciones (COO) y los líderes de cada unidad de negocios

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