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Ken Robinson: "La innovación depende de la posibilidad de poder cometer errores"

El especialista explica los cambios que vive el mundo del talento y por qué hay empresas a las que no les interesa tener personas creativas en su staff

Miércoles 21 de junio de 2017
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PARA LA NACION
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Antes de subir al escenario de WOBI Bogotá 2017 para explicar -una vez más- que la creatividad es una condición de cualquier persona y que la búsqueda de innovación es imprescindible para cualquier empresa y organización, Ken Robinson exhibe toda la gentileza de caballero inglés y todo el humor y el magnetismo que lo caracterizan para responder una y otra vez sobre las repercusiones -aún constantes- del hit que lo hizo mundialmente conocido: la charla TED sobre las escuelas y la creatividad de 2006 que ostenta el título de ser la más vista en la historia de la organización, con más de 45 millones de vistas y material de consulta para escuelas, universidades y organizaciones que quieran ilustrar el papel de la creatividad en el desarrollo personal.

Ciertamente, no es su único logro: Robinson es considerado entre los pensadores de elite en innovación en el mundo porque ha dedicado toda su carrera a transformar las percepciones sobre la creatividad en negocios e instituciones educativas, así como en gobiernos, compañías del índice Fortune 500 y organizaciones culturales líderes. Autor de best sellers como El elemento: descubrir tu pasión lo cambia todo, su activo protagonismo en proyectos globales que conectan creatividad, educación y economía le valió el título de "sir" en 2003 por parte de la reina Isabel por su contribución a las artes.

Con carisma, pero también con un pensamiento agudo, analiza todos los ángulos desde donde el talento y la creatividad impactan en el presente de los negocios.

-Mucho se habla sobre cómo la automatización y la inteligencia artificial (IA) pueden avanzar sobre el mercado laboral. ¿Qué es lo que los humanos tienen para diferenciarse?

-En cuanto a IA o robótica, aún no está demasiado claro cómo van a evolucionar y qué tan rápido en los próximos 20 o 30 años, aunque sabemos que lo harán, definitivamente. ¿En qué cosas seremos buenos? En las cosas en las que ya somos buenos ahora, como puntualidad, eficiencia y reputación. La IA y los robots no tienen opiniones ni sentimientos por lo que hacen, hacen muy bien lo que tienen que hacer y nada más. Por ejemplo, hay un programa que resuelve un cubo de Rubik en menos de dos segundos, de manera que no tiene sentido seguir intentando resolverlo. Pero entre las cosas en las que sólo los humanos somos buenos por supuesto se destacan la creatividad y la innovación, la capacidad de ser adaptables y flexibles, de prestar atención a nuevas ideas y, por supuesto, habilidades blandas para socializar, como la empatía, la capacidad emocional de conectarse y entender. La necesidad de los negocios de desarrollar nuevos productos y servicios requiere una cualidad de sensibilidad cultural. Los drones, la IA y los robots en realidad tendrían que recordarnos a los humanos las cosas en las que somos buenos y únicos y nosotros deberíamos focalizarnos en eso. Se trata menos de sentir que vamos a desaparecer porque los robots se van a quedar con todo que de pensar que se quedarán con algunas cosas -como manufacturas y algunos puestos de servicios-, pero nos traerán de vuelta aquello en lo que somos buenos como humanos, y esto seguramente tendrá consecuencias en la educación, sin dudas.

-Cada vez más empresas, especialmente en Silicon Valley, buscan perfiles con buenas habilidades tecnológicas, pero no necesariamente con títulos universitarios. ¿Puede estar ocurriendo un cambio en la demanda de recursos donde los títulos ya no valen tanto?

-Tenemos un mundo que cambia rápidamente, por lo que es necesario cambiar nuestra visión del talento. Durante mucho tiempo ha habido una especie de contrato tácito entre la educación y el mundo del trabajo: si las escuelas y universidades hacían lo que tenían que hacer y las personas salían de allí con una cierta cualificación, ya estaban listas para conseguir un trabajo. Hoy no es así. Tengo contacto con muchos empleadores a los que realmente no les importa si tenés o no un título, lo que quieren saber es quién sos y qué podés hacer. Porque mucho de lo que necesitan en el negocio hoy no lo enseñan en las universidades. Esto no quiere decir que no haya que tener un título, soy un fanático de educarse lo más que uno pueda, pero esa relación automática entre universidad (formación) y trabajo se ha roto. En algunos casos los empleadores prefieren a alguien que no tiene un título porque les da una oportunidad de formarlo como quieren. Muchas compañías lanzan sus propias universidades enfocadas en los conocimientos que buscan en los empleados. No son antiacadémicas, sino prácticas.

-¿Piensa que a las compañías les interesa realmente tener personas creativas entre sus empleados?

-Depende. La creatividad puede ser inútil. En muchas compañías se sienten intimidados por las nuevas ideas; no deberían, pero así sucede. En parte se trata de entender qué es la creatividad. La imaginación es la capacidad de traer cosas que no están ni aquí ni ahora, especular. La creatividad es la imaginación puesta en práctica, al servicio del trabajo, es operacionalizar una idea que pueda dar valor agregado, se trata de una función de la inteligencia. Pienso que hay mucha gente que es hostil hacia la creatividad porque no llega a entender qué es, ¿por qué serías hostil hacia la alfabetización si entiendes lo que es o cómo funciona? Hubo un momento en el que las compañías tuvieron que hacer un gran esfuerzo para introducir las tecnologías de la información. Si fueras a una oficina 30 años atrás encontrarías que está llena de gente usando máquinas de escribir, teléfonos fijos, fumando y hablando todo el tiempo. Hoy, si vas a una oficina promedio hay filas y filas de computadoras y nadie habla con nadie, todos están en Facebook.

-Así como las escuelas y las universidades estigmatizan el error, ¿las empresas temen a la creatividad por el mismo motivo?

-El trabajo que hay que hacer es sobre managers y líderes para que entiendan el rol vital de la creatividad y el costo de penalizar a las personas por tener buenas ideas porque ellas dejarán de traerlas. Uno puede entender que sea así hasta cierto punto. Creatividad e innovación dependen de poder cometer errores. Tuve la oportunidad de trabajar con un premio Nobel de Química -uno de los científicos top a nivel mundial y un hombre brillante- y le pregunté: "¿Cuántos de tus experimentos fallaron?". "El 90%", me respondió. Pero agregó que "fallar" era una forma de verlo, porque se podía ser creativo en la búsqueda y en la investigación y en lo que descubrís que no funciona, porque llegar a un descubrimiento útil muy rápidamente no es lo que ocurre la mayoría de las veces. Thomas Edison intentó 2000 veces hasta poder dar con la bombilla de luz que funcionara. Si uno se encuentra en problemas por cometer errores no está listo para innovar, tiene que estar dispuesto a equivocarse. Todas las compañías tienen un margen de riesgo y error y hay que entender eso, hay ejemplos de sobra de compañías que desaparecieron por tomar el camino o la persona equivocada, tienen responsabilidad con sus empleados y con sus accionistas, entonces deben trabajar con cuál es su margen de tolerancia al riesgo. Si las empresas no pueden lidiar con el riesgo está bien, pero entonces que no esperen nada original.

-Pero si además no arriesgan pueden perder terreno o incluso desaparecer ...

-Las compañías viven vidas más cortas que el promedio de vida de las personas hoy. Lo que le pasó a Kodak, por ejemplo, no es que las personas hayan dejado de tomar fotografías, sino que cambió la forma de producción de esas fotos, de lo químico a lo digital. Ellos pensaron que lo digital sería una moda y no pudieron adaptarse o lo hicieron ya muy tarde. Las compañías son organismos vivos, por lo cual tienen una capacidad de adaptación. Lo que buscamos está muchas veces a nuestro alrededor, a veces no miramos al entorno donde está la respuesta. Los dos problemas de la innovación son identificar correctamente el problema y abrir la mente a encontrar una forma de solucionarlo. Las personas quieren innovación en las empresas, pero hay que crear condiciones para que eso ocurra.

-¿Qué rol concreto juegan los líderes en todo este proceso?

-Si una empresa quiere innovar, no significa que el líder tiene que tener todas las ideas, tiene que tener una cultura donde todos puedan aportar ideas. No es eficiencia necesariamente, aunque una buena innovación puede ser eficiente. La gente tiene ideas, pero necesita un espacio para decirlas. Las ideas usualmente vienen de un grupo de personas trabajando, colaborando, gente diversa, distinta. Colaboración, equipos dinámicos y creativos y un líder que facilite el intercambio. El rol del líder es desarrollar las habilidades de todos sus empleados. En cualquier lado de la organización puede haber creatividad, no en los que se suponen a priori. La creatividad no es una cosa única, es un set de habilidades que se pueden aplicar a cualquier cosa, hay matemáticos, ingenieros, diseñadores, periodistas creativos. Todo campo que involucre la inteligencia humana puede ser creativo. Es uno de los retos de los managers, encontrar talento creativo por lo que la persona es, no por cómo luce ni por el rol que tiene.

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