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Rápidas y sin furia: cómo toman las decisiones las empresas más creativas

Para copiar - nuevo paradigma: estructuras más horizontales, menor aversión al riesgo y fuerte dinamismo interno son algunas de las claves de estas compañías

Miércoles 23 de agosto de 2017
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PARA LA NACION
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En un contexto donde la velocidad con la que circula la información es vertiginosa y los escenarios de negocios mutan constantemente, la próxima innovación puede surgir de cualquier lugar. Más que nunca, es necesario estar un paso adelante: "No diseñar una metodología de toma de decisiones es una oportunidad perdida. Ser ágil estratégicamente es tener la capacidad de detectar oportunidades que pueden cambiar las reglas del juego del mercado", explica Ernesto Weissmann, director de Tandem y especialista en estrategia y toma de decisiones.

No hay duda -en la visión de los expertos- de que las empresas más innovadoras se destacan por una cultura ágil. Muchas veces, las empresas más chicas sacan ventaja a otras empresas más grandes o más burocráticas: "Esto es así porque tienen menos sistemas de aprobaciones, menos procesos lentos, menos opinólogos, todas cuestiones que hacen perder competitividad en un mundo que va hacia la simplicidad", agrega Weissmann.

Nicolás Alsina - Gerente Nuevos Negocios de Tarjeta Naranja: "En muchos casos lanzamos productos sin comunicación masiva y sin demasiados desarrollos con el objetivo de testearlos con clientes reales"
Nicolás Alsina - Gerente Nuevos Negocios de Tarjeta Naranja: "En muchos casos lanzamos productos sin comunicación masiva y sin demasiados desarrollos con el objetivo de testearlos con clientes reales".

"Esto es fundamental, es parte de nuestra cultura emprendedora", señala Adrián Aubone, head of product de PedidosYa. El crecimiento de la compañía, de hecho, se basó en esta forma de trabajo: "En la actualidad es un concepto compartido con todos los equipos como forma de incentivar la creatividad en la búsqueda de soluciones".

De acuerdo con Martín Salias, trainer y coach de Kleer, las organizaciones ágiles se adaptan más rápido a los cambios del mercado porque evitan tener demasiado trabajo en marcha. Según explica, sus productos y servicios no tienen estructuras complejas. "No trabajan de manera acelerada, se mueven con calma, desarrollando experimentos breves y económicos que les permiten descartar ideas muy tempranamente. Sólo se enfocan en los temas que tienen alto valor."

En Naranja, este año iniciaron un proceso que les permite probar y descartar nuevos productos con mayor velocidad y agilidad. Para ello, seleccionaron cuatro casas Naranja de prueba en diferentes ubicaciones del país, de distintos tamaños y segmentos. "En estos casos lanzamos productos sin comunicación masiva y sin demasiado desarrollo con el objetivo de testearlos con clientes reales. La idea es poder tener cada vez mejores devoluciones de clientes y colaboradores, de esta manera obtenemos un termómetro de qué productos podríamos lanzar al mercado o cómo mejorar los existentes", resalta Nicolás Alsina, gerente de nuevos negocios y productos de Naranja.

Aversión al riesgo y miedo al error son dos enemigos de las decisiones ágiles. "No tomar riesgos es una estrategia riesgosa. La empresa ágil está en estado beta permanente", señala Weissmann.

De acuerdo con Javier Carrara, director de RRHH de Accenture para HSA, depende del senior management tener esta visión de la innovación: "Deben dejar saber a toda la organización que perfecto es enemigo de lo bueno y casi siempre resulta demasiado tarde".

Probablemente el cambio más grande en el liderazgo ágil sea la capacidad de generar entornos de confianza y seguridad. "Se trata de culturas de experimentación abierta donde sabemos que podemos fallar, pero eso no es un problema, sino una fuente de aprendizaje", destaca Salias.

Rodolfo Zimmermann - Gerente de Cultura del Banco Galicia: "Innovación requiere probar, posiblemente equivocarte, reflexionar y aprender. Parece obvio, pero es lo opuesto a la perfección o inspiración divina"
Rodolfo Zimmermann - Gerente de Cultura del Banco Galicia: "Innovación requiere probar, posiblemente equivocarte, reflexionar y aprender. Parece obvio, pero es lo opuesto a la perfección o inspiración divina".

"Innovación requiere probar, posiblemente equivocarte, reflexionar, aprender. Parece obvio, pero es opuesto a la perfección o inspiración divina", resume en ese sentido Rodolfo Zimmermann, gerente de cultura y comunicación interna de Banco Galicia, quien agrega que utilizan las metodologías ágiles y el prototipado en varios proyectos de la entidad, con equipos multidisciplinarios y con procesos de aprendizajes y ajustes en busca de una mejora continua al menor costo posible. "Un ejemplo de ello fue el desarrollo de nuestra nueva aplicación móvil, que, bajo esas normas de trabajo, se pudo lanzar en un tiempo muy corto de seis meses, un banco entero en la mano de nuestros clientes", explica.

Nano Kiegel, consultor en creatividad e innovación, explica que para avanzar en un proceso ágil son necesarias estructuras horizontales que aceleren el flujo de información, pudiendo así maximizar lo aprendido en cada etapa de testeo. "Esto exige entornos que promueven el desconocimiento como herramienta fundamental del proceso de exploración y desarrollo de nuevos negocios".

De lo vertical a lo horizontal

Carrara sostiene que la mayoría de las compañías mantiene esquemas tradicionales para la toma de decisiones. "Sobre todo en aquellas decisiones que involucran varias áreas de la organización. Se concretan reuniones, se realizan presentaciones, se establecen escenarios, se opina con el riesgo importante de caer en sesgos. Está comprobado que estos esquemas atentan contra las tomas ágiles de decisiones y no favorecen la innovación".

Sin embargo, muchas veces, las metodologías ágiles son difíciles de implementar en grandes empresas. "A medida que fuimos creciendo, nos encontramos con ese problema que hacía cada vez más complejo gestionar la autonomía de las personas y, por ende, la agilidad. Decidimos organizarnos a través de Agile Pods. Desde el top management para abajo, todos forman parte. Estos pequeños equipos de trabajo comparten un propósito, siguen unas reglas básicas determinadas y están empoderados para tomar la mayor cantidad de decisiones posible", indica Iván Wolcan, director de Globant Labs.

Iván Wolcan - Director de Globant Labs: "Trabajamos con pequeños equipos que comparten un propósito y están empoderados para tomar la mayor cantidad de decisiones posible"
Iván Wolcan - Director de Globant Labs: "Trabajamos con pequeños equipos que comparten un propósito y están empoderados para tomar la mayor cantidad de decisiones posible".

"Para que las empresas sean más ágiles las decisiones tienen que estar a un nivel lo más abajo posible. Requiere mucho trabajo de valores lograr que las personas puedan tomar las decisiones alineadas con los mandos superiores, de ahí que las estructuras de las empresas tengan que ser lo más chatas posible", resalta Leo Piccioli, conferencista y ex CEO de Staples.

Si la estructura de una organización está diseñada para concentrar la mayoría de las decisiones, la información y la responsabilidad de los resultados quedan en pocas manos. "Nadie que esté fuera de los roles que toman decisiones se involucrará con el negocio, excepto con lo necesario para cumplir y no recibir sanciones, lo que no alimenta la organización. Cuanto más grande es el espacio de influencia que tengo como colaborador, más motivado me siento para aportar ideas", subraya Cristina Calegari, consultora.

Buscando que sus empleados logren participación en las decisiones, el management de redbee Studios quiso que fueran ellos mismos los que de manera conjunta decidieran cómo invertir el dinero destinado a los beneficios del segundo trimestre del año: "En general los departamentos de RR.HH. evalúan y deciden si el beneficio sería gimnasio, día de cumpleaños fuera de la oficina, algún descuento, etc. Nosotros abrimos el juego a la gente y ellos decidieron la forma de votar y luego, dónde invertir ese dinero", explica Guillermo López, COO de la firma, y agrega que buscaron instalar el germen de la decisión distribuida. "Funcionó bien y ya materializamos lo que decidieron. Para la próxima deberán todos revaluar en conjunto tanto la metodología como la implementación".

Javier Carrara - Director de RRHH de Accenture: "Toda la organización debe saber que 'perfecto' es enemigo de 'bueno' y casi siempre resulta demasiado tarde"
Javier Carrara - Director de RRHH de Accenture: "Toda la organización debe saber que 'perfecto' es enemigo de 'bueno' y casi siempre resulta demasiado tarde".

Una situación no menor en la toma de decisiones son las dinámicas de reunión. "En este punto uno de los desafíos es trabajar con las creencias de la gente sobre cómo es la forma de trabajar", explica Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia.

En Globant, las reuniones no duran más de 15 minutos al principio del día en donde se define qué va a hacer cada uno de los miembros para que todos estén al tanto. "Muchas veces estas reuniones se hacen parados y sin computadoras ni celulares", cuenta Wolcan. Periódicamente tienen sesiones en donde se convoca a empleados de distintas áreas y expertise para buscar soluciones a un mismo problema desde distintas perspectivas. "Estas sesiones siguen un procedimiento de ideación que busca tener en cuenta todas las ideas, por más disparatadas que sean, para luego interrelacionarlas, ponderarlas, estructurarlas y utilizarlas para generar nuevas propuestas a los clientes", agrega.

Carrara concluye que es importante que los encuentros no arranquen en blanco ni desde cero: "Las reuniones en grupos más chicos y basadas en información y análisis de datos en ambientes colaborativos, con perfiles diversos y dispuestos a involucrarse y a desafiar lo establecido ayudan a agilizar y, en definitiva, a imprimir velocidad e innovación en la toma de decisiones".

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