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Eduardo Coduri: "Hay que entender que la sucesión es un proceso y no «dedocracia»"

El CEO de EY dijo que el 90% del éxito de una empresa familiar depende de que se logre realizar bien el traspaso generacional; el rol de los millennials en estas firmas

Miércoles 06 de septiembre de 2017
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PARA LA NACION
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Eduardo Coduri, CEO de la consultora EY
Eduardo Coduri, CEO de la consultora EY.

¿Qué tan importante es la sucesión para una empresa familiar? Mucho: de ella depende el 90% del éxito de este tipo de organizaciones, aseguró Eduardo Coduri, CEO de la consultora EY, en diálogo con José del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION.

Encargado de abrir el evento de Family Business, organizado por el diario en el auditorio del Museo de Arte Latinoamericano de Buenos Aires (Malba), el ejecutivo repasó errores y aciertos de estas compañías y predijo que en el futuro seguirán teniendo la misma importancia que tienen hoy, porque, a pesar de que según los estudios la mayoría de los millennials (los jóvenes nacidos entre 1980 y 1995) no desea permanecer en el proyecto que fundaron sus abuelos o sus padres, ellos mismos pueden iniciar su emprendimiento para que atraviese las generaciones, imaginó Coduri.

-¿Cómo está compuesto el mapa de las empresas familiares en la Argentina hoy?

-En la Argentina debemos tener 80 compañías muy relevantes que son empresas familiares. Son organizaciones que han sido para la Argentina, para la región y también para el mundo representantes más que dignos de nuestro país. Tenemos un motor de empresas que han sido exitosas, y no solamente localmente. Eso es muy destacable.

-¿Cuáles son los principales aciertos y errores de las empresas familiares?

-Uno de los errores más comunes es no asociar un family business, un negocio familiar, con un family office, una oficina familiar, que debería ser el cerebro corporativo que determina algunas cuestiones, como por ejemplo la sucesión. Determinarla bien es el 90% del éxito de las empresas familiares. Es importante entender que la sucesión es un proceso y no es "dedocracia". Se debe elegir a la persona y entrenarla. Y no es necesario hacerlo en la empresa familiar: a veces es mejor que se reciban o que vayan "afuera" a trabajar un tiempo para incorporar las habilidades necesarias para ser líderes del futuro. Y después que vuelvan para seguir la carrera en la empresa familiar. Otro tema significativo es determinar qué sucede con las personas que se casan con la familia.

-¿Y eso cuesta?

-Eso cuesta, pero son familia. Pesa, pero hay que incorporarlos, como también hay que incorporar a la persona que no quiere trabajar. Esa es una pregunta que hay que plantear: cuáles son los familiares que ejecutan y cuáles son los que solamente cobran el dividendo. Cuando se incorpora el método para conversar todos estos temas, es decir, cuando se discuten en el family office y no en la comida del domingo, la posibilidad de ser exitoso es más alta.

-Ese proceso sistemático, ¿lleva un tiempo de maduración?

-Sí, cuesta. Lleva un tiempo de maduración y requiere de la incorporación de personal profesional. Hay una distinción entre los directorios de los mercados emergentes y los desarrollados. En los emergentes, la mayoría de los integrantes son familiares. En cambio, en los desarrollados, hay familiares pero también hay personal profesional, que son quienes incorporan lo sistémico en el proceso de toma de decisiones.

-¿Qué tanto pesan los valores en común?

-Sucede lo mismo en una empresa familiar y en una corporación. La ética y los valores tienen que estar siempre presentes. Hace poco se hizo una encuesta que no habla de valores, pero sí de inquietudes: uno de los desafíos de las empresas familiares es la retención de los millennials. Hubo una investigación con 109.000 jóvenes de 705 universidades de todo el mundo, incluso de la Argentina, y sólo el 5% quiere quedarse en la empresa familiar. Eso se debe a que están atraídos por otro tipo de trabajo: quieren ser ellos mismos los emprendedores, no quieren seguir el trabajo que quizás empezó su padre o su abuelo. Prefieren comenzar su propio proyecto, tal vez vinculado con la tecnología. Eso es una preocupación.

-¿Hay alguna perspectiva positiva?

-Por otro lado, también hay un aspecto positivo, y es que cada vez hay una mayor retención del talento femenino. En el pasado, este talento se escapaba, porque las mujeres cuidaban a la familia y los hermanos varones se hacían cargo del negocio. Las encuestas que se hacen hoy a nivel mundial prevén que probablemente el 90% de los CEO del futuro sea de género femenino.

-Sin embargo, las directivas son menos del 8% de los cargos ejecutivos a nivel nacional...

-Hay un desafío enorme. Insisto en ponerle método: si no existe método para un tema así no se podrá resolver.

-Voy a repasar determinados disparadores y usted me dirá si son realidad o mentira: "Las empresas familiares son compañías de tamaño pequeño"

-Eso es completamente falso. Tenemos ejemplos de por lo menos 80 empresas que son relevantes y que emplean al 80% de los argentinos. Eso es un dato significativo. Hay que pensar que quizás detrás de esa gran marca se oculta un apellido, el nombre de una familia.

-"El directorio familiar es imprescindible"...

-Es imprescindible cualquier directorio. Cuando yo hablo de family office, estoy diciendo que es imprescindible un centro para tomar decisiones. Puede estar la familia involucrada, pero también se debe incorporar personal profesional.

-"Las terceras o cuartas generaciones son las que llevan la empresa por el mal camino"...

-Falso. No es una generación la que lleva la empresa por el mal camino, sino la ausencia de un plan de acción concreto que uno pueda monitorear para que se respete y así lograr el éxito. Es cuestión de misión y visión, de tener una estructura organizacional que opere y monitoree. La cuarta generación puede ser hasta más exitosa que la primera.

-"El futuro de la empresa se dirime durante el asado del fin de semana"...

-Falso. Y si eso sucede, es un problema. Si vos tenés un family office fuerte y una agenda en la que se pongan los temas importantes y participe personal profesional, no necesitás llegar al domingo. Por supuesto, cuando vos tenés pasión por lo que hacés, lo seguís, pero eso ya es expresar tu pasión.

-"Cuando llega el management profesional, a la familia le cuesta soltar"

-Eso es verdadero. Lo que se debe hacer en ese caso es intentar poner algunas metas duras para profesionalizar el management. Es importante que no necesariamente las posiciones relevantes sean ocupadas con familiares, sino que se reclute a un grupo de gente que compita por la posición con el fin de identificar a quién tiene las mejores habilidades.

-De acá a 20 años, ¿las familias van a seguir siendo protagonistas en el mundo de los negocios y de las empresas?

-Definitivamente, eso no tiene por qué cambiar. Lo único que veo con claridad es que a los baby boomers nos cuesta el tema de los millennials y eso quizás sea un poco más difícil de dirimir, pero aún con un bajo porcentaje de jóvenes que están interesados en seguir en la empresa familiar, ellos mismos pueden iniciar otra empresa familiar.

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