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De la sobremesa del domingo al directorio: cuando llega la hora de profesionalizar la firma

Capacitación, proyección financiera y entender el "idioma" tributario son cuestiones fundamentales que este tipo de compañía debe incorporar para crecer

Miércoles 06 de septiembre de 2017
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PARA LA NACION
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Diego Bouchoux, Guillermo Perkins, Carla Quiroga (LA NACION) y Santiago Sáenz Valiente
Diego Bouchoux, Guillermo Perkins, Carla Quiroga (LA NACION) y Santiago Sáenz Valiente.

Cuando la empresa familiar trasciende el núcleo de los abuelos, padres e hijos, las decisiones dejan de tomarse en charlas de café o en la sobremesa del asado del domingo. Para eso ayudan los expertos como Guillermo Perkins, profesor del IAE Business School; Santiago Sáenz Valiente, socio del estudio contable homónimo, y Diego Bouchoux, gerente de Negocios y Pymes del Banco Galicia, quienes, en un panel moderado por la periodista Carla Quiroga, contaron por qué la palabra "planificación" es la llave del éxito para este tipo de compañías.

"No hay empresa familiar si no hay empresa; no hay empresa si no hay negocio, y no hay negocio si no hay capacidades personales para hacerlo", comenzó Perkins, y dijo que esa es la frase que lo ayuda mucho a la hora de hablar de dilemas en las organizaciones familiares. ¿Cuándo la usa más? A la hora de comenzar a planear una sucesión. "Pasar el mando es un gran dilema", opinó.

Para el experto, la empresa familiar tiene una definición del éxito "maravillosa", porque logra triunfar si "colabora en la creación de riqueza en la compañía y en la creación de felicidad familiar y realización personal de cada uno". Para eso, detalló, hace falta desarrollar la capacidad de "construir acuerdos".

Volvió al tema de la sucesión, pero retrocedió algunos casilleros para reflexionar sobre los pasos previos al cambio de mando. ¿Por dónde empiezan a participar las nuevas generaciones en las compañías familiares? Para Perkins, lo primero y principal es empezar por formar valores en casa. Luego señaló dos líneas de trabajo: "Una es que los chicos vengan a hacer trabajo de verano cuando tienen, por ejemplo, 16 años. Luego, mientras estudian una carrera universitaria, se puede incorporar el concepto de pasantía, y yo soy un enamorado de las que te permiten ir recorriendo la organización con un padrino que no sea familiar en cada área. Creo que el título profesional es clave, porque soy un convencido de que los jóvenes en las aulas mejoran, y si tienen un posgrado, mejor", sostuvo.

Continuó: "Después de la carrera, recomiendo abiertamente que los hijos salgan a trabajar a otro lado, que conozcan el mundo, que entiendan lo que es tener jefes y el rigor de cumplir. Hasta los 32 años se desarrollan las anclas laborales, los criterios para que ellos decidan sobre sus carreras, por lo que hasta esa edad pueden elegir si quieren seguir en la vida corporativa o regresar a la empresa familiar. Cuando se lo invita de nuevo, entonces, ya debe volver con un cargo concreto que no sea una tarea básica, sino que lo involucre en alguna unidad de negocio que deba dirigir".

Resaltó que recomienda seguir esa secuencia porque, mientras el fundador hace un camino para transformar la carrera profesional de un hombre o de una mujer en una empresa, la segunda generación ya desembarca con la organización hecha. "Ya existe la herramienta, que es la empresa, y no necesitamos que los chicos hagan el negocio original, pero siempre hay que contar con sus ganas y las intenciones", expresó.

Los consejos fueron atravesados por un dato: según un estudio de EY, sólo el 5% de los millennials (los jóvenes nacidos entre 1980 y 1995) quiere quedarse en la compañía fundada por sus padres o abuelos. Perkins lo ilustró con una anécdota: su propio hijo, de 28 años, decidió dejar la empresa donde trabajaba después de tres años para emprender un viaje a caballo hasta Bariloche. Después de 45 días, el experto le pidió que trabajara con él. "Yo lo quiero en mi equipo y por eso me voy a tener que acostumbrar a que cada año y medio quiera hacer un viaje. Tengo que producir un cambio, no puedo pretender que él lo haga. Las empresas familiares vamos a tener que transformar un montón de cosas para lograr que esos chicos sean felices con nosotros", relató.

La incorporación de los hijos y de las nuevas generaciones no debería hacer que la empresa familiar se corra del profesionalismo. Bouchoux coincidió con Perkins en que es necesario el protocolo para la sucesión, y que la capacitación es clave para poder agrandar la compañía. "En general vemos que la parte financiera de estas organizaciones es más bien reactiva. Está postergada y es un cargo ocupado por un hijo, un sobrino o alguien de confianza. Con eso no alcanza: hay que recurrir a alguien que sepa más que el dueño", explicó.

Destacó los errores de las empresas familiares: "Muchas veces les pedimos a los clientes que nos traigan un flujo de fondos y nos dicen que no lo tienen. Que no tengan pensado cómo va a ser el flujo de dinero durante el próximo año es una mala señal". Siguió por los aciertos y destacó el dinamismo de este tipo de organizaciones. "Tienen mucha velocidad para adaptarse en los cambios en los contextos macro y microeconómicos", resaltó.

Apuntó que muchas compañías focalizan su energía en vender y producir más, pero que muchas veces se pierden negocios "por no tener una buena estructura financiera". Destacó que la falta de capacitación hace que se pierdan oportunidades de herramientas para manejar excesos de liquidez o para endeudarse, que no son bien utilizadas por falta de conocimiento. Y dio más consejos para elegir la herramienta correcta: "Lo importante es que el plazo del préstamo financie el destino que corresponda. Si me quiero comprar un camión, no lo voy a hacer con capital de giro, hay que tratar de comprarlo con un plazo acorde a la amortización de ese bien. Es muy importante saber en qué momento está la compañía, cuáles son sus metas de mediano, corto, largo plazo, y ver las necesidades financieras". Para acceder a financiamiento bancario, recomendó tener la carpeta de crédito actualizada.

Otro invitado que abogó por la capacitación fue Sáenz Valiente, quien dijo que es "indispensable" que los dueños de las empresas familiares "entiendan por lo menos el idioma" de lo tributario, porque si bien las decisiones las toma el contador, "los problemas le caen al empresario". En ese sentido explicó que la planificación financiera no se trata de evadir, sino de encontrar cuáles son las mejores alternativas posibles para pagar la menor cantidad de impuestos, teniendo en cuenta la ley y los antecedentes jurisprudenciales. "Un dato indispensable es que tiene que estar la contabilidad al día para tomar decisiones sobre bases ciertas más allá de las proyecciones", concluyó.

La voz de los especialistas

Guillermo Perkins

"No hay empresa familiar si no hay empresa; no hay empresa si no hay negocio, y no hay negocio si no hay capacidades personales para hacerlo"

S. Sáenz Valiente

"Es importante que los dueños de la empresa familiar se capaciten para que, por lo menos, entiendan el idioma de lo tributario"

Diego Bouchoux

"Las empresas familiares tienen mucha velocidad para adaptarse a los cambios de contexto tanto macro como microeconómicos".

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