Si usted es una persona con dificultades visuales, navegue el sitio desde aquí

"Vender una empresa familiar es un proceso muy doloroso"

A los 16 años ingresó "por un tiempito" a Assist Card, la compañía que creó su padre, un conde húngaro; hoy, tras cederla a capitales extranjeros, es la CEO

Miércoles 06 de septiembre de 2017
SEGUIR
PARA LA NACION
0
Alexia Keglevich, CEO de Assist Card
Alexia Keglevich, CEO de Assist Card. Foto: Fabián Malavolta

La historia comienza una generación atrás. Un inmigrante húngaro, descendiente de la nobleza, llegó a la Argentina luego de la invasión soviética de su país de nacimiento. En la década del 70 se enteró de una empresa que ofrecía servicios a turistas franceses que viajaban a España. "Así empieza el concepto de lo que es hoy la firma Assist Card, que nace un poco por su historia personal y por su interés por la industria del turismo". Quien narra los acontecimientos es Alexia Keglevich, su hija y actual CEO de la compañía. La ejecutiva ingresó a la empresa bajo el mando de su padre a los 16 años creyendo que era "por un tiempito". Sin embargo, tras una breve impasse en la industria financiera, Keglevich llevó adelante la compañía y fue la responsable de su transición hacia una organización que pertenece a capitales extranjeros.

Hoy continúa firme en su puesto y agradece la exigencia de su padre, quien el primer día que ingresó en la empresa le dio una particular bienvenida: "Hoy empezó tu infierno", contó la ejecutiva en diálogo con José Del Rio, secretario general de Redacción de LA NACION.

-¿Cómo fue lidiar con su padre al momento de su partida en el período que pasó en la industria financiera?

-Mi padre tenía una sensación espantosa, porque él no estaba seguro de si quería que yo volviera a tocar la puerta, y yo creía que jamás iba a volver a hacerlo. Al mismo tiempo, como buen padre, se daba cuenta de que me estaba yendo muy bien y que había hecho una carrera divina. Lo cierto es que en el año 2000 me dijo: "Necesito que vuelvas". Y en ese momento tomé la segunda decisión más importante a nivel profesional y volví. Imagínense el timing: se vino diciembre de 2001 y nosotros estábamos trabajando en la industria de los viajes y con un gran foco en la Argentina.

-Y en su vuelta ¿cuáles fueron los principales cambios que incorporó a la compañía?

-A comienzos del año 2000 la empresa todavía no tenía la tecnología bien desarrollada e implementada. Yo entré con otra visión. Cuando empecé a trabajar en la banca me nombraban términos técnicos de la industria financiera y yo no tenía ni idea de lo que me estaban hablando. Pero cuando terminé mi trabajo ahí, salí siendo una especialista en Excel. Cuando yo llegué con esta nueva experiencia a la empresa familiar -que además tiene sus diferencias con una corporación- traje mucho cambio y muy de golpe.

-¿Y eso fue un error?

-La compañía resistió un poco este cambio tan abrupto, porque además tuvimos que hacer transformaciones por la crisis que estábamos viviendo. A partir de ese momento reinventamos la empresa y empezamos a crecer, hasta 2011, cuando comenzamos una nueva etapa.

-Una nueva etapa en la que pasó de ser "la hija de" a seducir a un capital internacional. ¿Cómo fue eso?

-Mi padre tomó la decisión de vender la compañía, que, por supuesto, fue una de las más difíciles que tuvo que tomar. Uno de los momentos más cruciales para cualquier dueño de una empresa familiar es o planear la sucesión o bien venderla. Entiendo que mi padre tuvo que tomar la decisión, pero la que salió a vender la empresa fui yo, así que me pasé un año y medio haciendo presentaciones por el mundo entero: Europa, Estados Unidos, Brasil, Chile, varios países asiáticos... Por suerte contamos con un montón de oferentes y tuvimos el beneficio de poder elegir con quién íbamos a dar el siguiente paso, y eso fue algo muy interesante de vivir como experiencia.

-¿Desde qué momento la compañía dejó de ser de ustedes para pasar a ser de un socio global?

-Desde exactamente el 14 de diciembre de 2011. Ese día mi padre vendió absolutamente todas las acciones de la compañía y, a partir de ese momento, pasamos a ser parte de una corporación estadounidense con sede en la ciudad de Nueva York. Y yo pasé a tener un jefe directo que hoy tiene 92 años y trabaja todos los días: es una eminencia, alguien muy conocido en el mundo corporativo. El nuevo accionista comenzó a tomar decisiones y una de ellas fue ver quién iba a manejar la empresa. En ese momento mi hermano también trabajaba conmigo y yo era CEO de Assist Card. Me quedé yo. Una de las peores situaciones que me tocó vivir fue el momento en el que mi hermano y mi padre dejan la compañía: eso fue el 15 de diciembre, un día después.

-¿Y eso en el asado del fin de semana cómo se vivió?

-Y... se terminaron los asados familiares por un par de meses. Es así. Es muy difícil.

-¿Esa herida ya cicatrizó?

-Hay que darles tiempo a muchas heridas abiertas, porque los procesos son extremadamente dolorosos cuando se vende una compañía familiar. Es un cambio muy fuerte, pero a lo largo del camino uno se da cuenta -como decía Steve Jobs- de los connected dots, es decir, de los puntos conectados: uno mira para atrás y todo tiene sentido. Y hoy te puedo decir que todo tiene sentido.

-¿Qué cambió para usted cuando dejó de rendirle cuentas a su padre para pasar a responder a un ejecutivo global de 92 años?

-A nivel personal fueron muchísimos cambios: tuve mucha responsabilidad, porque me tocó transformar la empresa familiar en una corporación estadounidense. Hoy hay departamentos en Assist Card que en ese momento no existían. ¡Imaginate hablarle a mi papá de un departamento de compliance! Se mataba de risa. También hay beneficios para el personal que antes no existían y hoy tienen un peso estratégico en la organización.

-La cuestión de género, de la que tanto se habla hoy en las compañías, en su caso no parece haber sido ninguna traba en la carrera profesional...

-Mi padre, como buen húngaro y noble -los títulos pasan de generación en generación y siempre a los hijos varones-, es extremadamente machista. Lo sigue siendo y lo sigue reconociendo, además. Para mí, en vez de una frustración, fue un desafío permanente que me ayudó muchísimo a ser lo que soy hoy: yo me considero una guerrera. No me detiene nada, lo que yo quiero hacer lo hago, porque me construí así como persona. Cuanto más difícil se me hacía, más ganas tenía de lograrlo. Así que por eso le agradezco mucho a mi padre, que me la hizo muy difícil.

-¿Qué complicaciones debió enfrentar en ese camino como ejecutiva mujer?

-En mi carrera tuve que ir a países musulmanes 20 años atrás. Imagínense lo que eso era para una mujer ejecutiva. Pero eso nunca me detuvo. Creo que transformé el hecho de ser mujer en una fortaleza cuando hay gente que lo toma como una debilidad. Cuando hoy hablo con mis hijas ellas no piensan que hay diferencias entre el hombre y la mujer, no creen en las diferencias de género. El mundo ya es equitativo sin lugar a duda, y las mujeres están creciendo a paso fuerte y van para adelante.

-¿Qué es el futuro para usted, cómo lo imagina?

-Voy a lanzar una campaña con Assist Card cuyo lema es Embrace the unexpected (Abrace lo inesperado) y para mí el futuro es eso: atreverse a lo inesperado y transformalo en oportunidades.

Historia de una guerrera

El "machismo" que la rodeaba la fortaleció

1600 empleados

Es la cantidad de trabajadores que lidera hoy Alexia Keglevich como CEO de Assist Card, la firma que fundó su padre y luego vendió

Cuestión de género

"Me considero una guerrera. No me detiene nada, lo que quiero hacer lo hago, porque me construí así como persona. Cuanto más difícil se me hacía, más ganas tenía de lograrlo"

Decisiones

"Uno de los momentos más cruciales para cualquier dueño de una empresa familiar es o planear la sucesión o bien vender"

Te puede interesar

Enviá tu comentario

Los comentarios publicados son de exclusiva responsabilidad de sus autores y las consecuencias derivadas de ellos pueden ser pasibles de sanciones legales. Aquel usuario que incluya en sus mensajes algún comentario violatorio del reglamento será eliminado e inhabilitado para volver a comentar. Enviar un comentario implica la aceptación del Reglamento.

Para poder comentar tenés que ingresar con tu usuario de LA NACION.
Las más leídas