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William Alexander: "Creo que la empatía es la clave de los líderes exitosos y está por encima de la inteligencia"

Líder de la práctica global de tecnología, medios y telecomunicaciones de Spencer Stuart

Domingo 17 de septiembre de 2017
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LA NACION
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Mientras se preparaban las luces para la entrevista en el set de LA NACION, William Alexander pensó en voz alta: "Me gustaría ser un entrevistador para la televisión... quizá... debería hacer una serie de entrevistas... «Conversaciones sobre liderazgo»". Querer es poder. Una de las características de los trabajos en la actualidad es que cada vez están menos compartimentados. Para el headhunter británico Alexander agregar skills a su propio perfil no deja de ser una posibilidad, aunque su puesto es de alto desempeño como número uno a nivel mundial de la práctica de Tecnología, Medios y Comunicaciones de la consultora internacional Spencer Stuart, dedicada a seleccionar para las empresas sus mandos más altos y, para ello, buscarlos en un mundo sin fronteras.

Pero hay más. La misma consultora está en un proceso de transformación. "Estamos pasando de ser únicamente headhunters a ser también consultores sobre temas de liderazgo. Mientras antes nos llamaban en el momento de buscar un líder para determinada compañía, ahora estamos ayudando a las organizaciones a encontrar y a desarrollar el mejor liderazgo posible, que puede incluir el desarrollo de las personas dentro de la compañía. Las ayudamos a comprender quiénes serán las estrellas del futuro. Esto significa entender cómo se funciona mejor en equipo, los desafíos de la compañía y la transformación cultural para su crecimiento".

Considera fascinante el momento en que se está buscando un sucesor para el CEO, porque "muchas veces los candidatos internos no estaban en la lista obvia que el directorio tenía en mente, pero cuando se hace una búsqueda en profundidad se puede descubrir dentro del senior team la persona indicada para dar un paso al frente".

-¿Qué es un headhunter?

-El rol del headhunter está cambiando. Si te fueras 20 años atrás, sería alguien que es contratado por una compañía para encontrar un líder para su organización. Quizás una compañía con una necesidad, digamos de un CFO o el rol que fuera que se retiró [quien estaba a cargo], entonces llamaría a una firma de búsquedas ejecutivas, que es la manera bonita de llamarlas, o un headhunter, para ayudarlas a encontrar la persona indicada para ese rol. El headhunter preguntaría cuál es el contexto, cuáles son las necesidades por las que pasa la compañía, cómo está el negocio, qué es lo que necesitan de la nueva persona que piensan contratar y cuáles son las habilidades requeridas. Con esta información, el headhunter buscará este tipo de perfil en otras organizaciones, le hará un aproach, hablará con sus colegas para comprender su manera de hacer las cosas y cuáles han sido sus logros, para luego hacerle una entrevista y después presentarlo a la compañía como una persona potencial para asumir ese rol. Más tarde, si es la persona adecuada, la compañía lo contrata.

-¿Es posible acercarse a un headhunter si es que se está buscandoun cambio laboral, o el headhunter tiene que ir a buscar a la persona?

-Creo que si estás trabajando y también pensando en cómo querés que evolucione tu carrera, es perfectamente posible y aceptable acercarse a un headhunter y pedirle consejo sobre cómo pensar en tu carrera. Pero la realidad es que un headhunter es contratado por una empresa para buscar personas y al mismo tiempo entender qué personas serán las mejores para determinado rol. Esto funciona mejor cuando se conoce a la gente, se la entiende y se tiene un sentido de sus motivaciones, de su personalidad y sus logros. Los mejores headhunters son muy abiertos a líderes que vienen a hablar sobre sus carreras, su expectativas y aspiraciones.

-¿Se usa todavía el CV o hay nuevas maneras, más modernas,de presentarse?

-Todavía es algo muy importante para un líder. Debe pensarlo y realizarlo bien. Frecuentemente tendrán su CV en LinkedIn o en otras redes sociales profesionales en la Web, pero el CV tradicional permite poner en un nivel de detalle mayor qué hiciste anteriormente, qué responsabilidades tuviste y algunas cosas que no pondrías quizás en una red social. Así que sí, todavía es importante. Por otro lado, LinkedIn es importante. En los niveles más senior, se conocen resultados a través de reportes anuales y a través de páginas web. Entonces se sabe quiénes están en determinados roles. Pero cuando te vas a los mandos medios en las organizaciones, quizá las personas son menos visibles. Por eso, un perfil de LinkedIn permite que la persona sea vista.

-Hay que dedicarle tiempo

-Sí, aunque probablemente no sea necesario poner una gran cantidad de detalles, sino que se trata de mostrar cuáles son las responsabilidades y algunos de los logros más relevantes.

-¿Cuáles son los empleosdel presente y del futuro?

-Los puestos más importantes son los roles más senior en una organización. CEO, CFO, CMO (líderes ejecutivos, de finanzas y de marketing). Ésas siguen siendo, desde la perspectiva de una compañía, las posiciones más críticas para encontrar a quienes las ocupen. En términos de las posiciones más modernas o que están de moda, hay roles que están siendo creados en las organizaciones, muchos alrededor de la transformación requerida y necesaria para estar a tono con las nuevas tecnologías. Los roles que empiezan a aparecer en muchas organizaciones son, por ejemplo, chief digital officer (CDO), que tiene como misión llevar a las organizaciones a maximizar el análisis de la información, el manejo de redes sociales, el mundo mobile, la inteligencia artificial y todas las formas en las que la tecnología está cambiando la manera en que las compañías operan.

Otro rol que vemos mucho, sobre todo en la costa oeste de América del Norte, en Silicon Valley, es el CPO o chief product officer, que es el "pegamento" que linkea al consumidor. Es la persona que debe tener buena información sobre el consumidor para asegurarse de que marketing tenga las propuestas indicadas para él.

-¿Cree que los robots se vana llevar los puestos de trabajo?

-No lo sé. Tenemos en Asia nuestro primer puesto para una compañía de seguros, que pidió un CAIO, chief artificial inteligence officer. Claramente, hay compañías que están tomando robots, o la inteligencia artificial, muy seriamente. Probablemente estemos transitando un camino en el que los roles empiecen a desaparecer porque la tecnología está jugando un rol más importante. Pero al mismo tiempo siempre hay nuevos roles que comienzan a aparecer. Quizá los nuevos roles tengan menos que ver con el intelecto y más con la empatía y con el hecho de comprender al ser humano. Una pregunta que provoca una gran intriga es cuáles son las áreas de comprensión en donde los humanos van a retener la ventaja sobre computadoras y algoritmos.

-¿Cómo se entrena la empatía?

-No lo sé. Si tomo mi experiencia personal, tengo dos impactos que me hicieron más empático como profesional. Uno es tener una mujer y tres hijas, de las que se aprende, se forman relaciones cercanas y si te tomás el tiempo realmente empezás a entender a otras personas. Otra es la lectura. Estudiar, leer novelas, literatura, psicología... Es una manera de comprender diferentes maneras de pensar. Creo que la empatía es la clave de los líderes más exitosos; está por encima de la inteligencia.

-Internet de las Cosas y 5G ¿son áreas importantespara la empleabilidad?

-Lo veo más por el lado de que hay mucha información que fluye dentro de una organización y esa información debe ser procesada, con estructuras a su alrededor. Creo que el analytics alrededor de la información que ha generado la Internet de las Cosas es muy, muy importante. En cuanto al 5G, es el siguiente paso en cuanto a la capacidad para tener información y comunicación.

-¿Es fundamental que un joventermine sus estudios universitarios antes de empezar a trabajar?

-Según mi experiencia personal como headhunter y padre, creo que las personas desarrollan sus capacidades de maneras diferentes. De mis tres hijas, dos están en la universidad y una no. Cuando conocemos líderes en posiciones altas, algunos comenzaron a trabajar a los 16 años y ni siquiera terminaron la secundaria. Hay muchos caminos para tener alto impacto en diferentes roles.

-¿Cuán importante es tenerun máster o un posgrado?

-Es una pregunta fascinante, porque cuando pienso en los líderes que conocemos, vemos que los másteres y posgrados son una marca que demuestra que la persona tiene una cierta capacidad intelectual. Pero si alguien tiene experiencia en compañías de primera línea, eso puede ser más fuerte que un posgrado. Mucho se trata de qué han aprendido las personas a través de sus trabajos.

-¿Cuál es la práctica más innovadora que ha visto últimamente?

-Lo que vemos en las compañías más ágiles e innovadoras es su alejamiento de las estructuras piramidales para ir hacia estructuras más horizontales. Se motiva a que las personas de cualquier nivel expresen diferentes visiones y maneras de hacer las cosas y también se alienta el pensamiento diverso: que haya personas de diferentes niveles, funciones, entornos, géneros en equipos que crean diferentes maneras de hacer las cosas. Creo que las compañías que están reconociendo la importancia de la diversidad tienden a moverse hacia adelante más rápido que compañías que quizá tengan la vieja manera de controlar y dar órdenes.

-¿Qué le diría a una personaque no tiene trabajo?

-Creo que existe la oportunidad de pensar qué es lo que se quiere hacer profesionalmente. Siempre hay un trabajo disponible... la cuestión es encontrar el correcto para cada uno. Se trata de pensar qué es lo que cada uno hace bien, porque si se trabaja en lo que se hace bien es más probable que se tenga más compromiso. En vez de pensar "tengo que conseguir un trabajo, con quién puedo hablar", es un momento para pensar qué has disfrutado en el pasado, dónde te has encontrado más motivado/a y comprometido/a. Eso quiere decir mucho en términos del tipo de trabajo que deberías hacer y buscar. Y después, hay que ir a hablar con personas que están haciendo esa clase de actividad no para decirles "quiero un trabajo", sino para conocer más sobre su organización, qué les gusta de ella, qué no les gusta, cuáles son las tareas que estas personas hacen, los skills que se requieren. Y, finalmente, si parece bueno, se pueden buscar recomendaciones de dos o tres personas. Con este networking, se comenzarán a descubrir nuevas oportunidades.

Profesión: headhunter

Origen: británico

Estado civil: casado, tres hijas

Se especializa en realizar entrevistas a ejecutivos senior y directores en las áreas convergentes de tecnología, comunicaciones y medios, áreas con una evolución muy rápida

Estudió política, filosofía y economía en Oriel College, Oxford. También tiene una MBA de Insead

Trabajó en la compañía de software MetaPack y en IBM, además de ser director de desarrollo de Broadsystem, la división interactiva de News International

Comenzó su carrera como consultor estratégico en Bail & Company

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