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Cómo desmotivar a una persona de tu equipo (cuando te proponés lo contrario)

Cómo desmotivar a una persona de tu equipo (cuando te proponés lo contrario)
Cómo desmotivar a una persona de tu equipo (cuando te proponés lo contrario). Foto: Shutterstock
Martes 10 de octubre de 2017 • 00:11
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PARA LA NACION
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Viernes, 19:30 PM. Pablo sale de una reunión súper entusiasmado. Su jefa le acaba de confirmar que la empresa se va a presentar a una licitación pública internacional, y quiere que él y su equipo se hagan cargo del proyecto. Pablo se dirige a toda máquina a buscar a Jorge, su mano derecha. Lo encuentra en el pasillo y le dice: "Tenemos 20 días para armar la documentación. Y si nos va bien, ¡quiero que lo lideres vos! El lunes lo charlamos".

Jorge se va a su casa confundido. ¿Otro cambio más? En el último año ya hubo varios golpes de timón. Hace solo tres meses Pablo lo puso a cargo de un plan de e-commerce en el que participan líderes de otras áreas. Ahora quiere que se ocupe de los pliegos de la licitación y de liderar el proyecto si efectivamente salen ganadores. Así se lo dice en los 8 mails y mensajes que le envía durante el fin de semana, desbordantes de ideas y optimismo. Jorge se siente cada vez más estresado. Le cuesta dormir. Es demasiado trabajo, demasiada responsabilidad: ¿cómo va a hacer para gestionar dos iniciativas tan importantes? Lo de la licitación es algo que nunca hizo antes, y siente que no tiene la experiencia ni la preparación necesaria. Tiene miedo de fallar, y también de que su calidad de vida siga empeorando. El domingo a la noche, al borde del pánico, decide que va a decir que no al proyecto, aunque eso quizás le cueste su trabajo.

El lunes, Pablo se sorprende y se decepciona con la decisión de Jorge. No puede entender que "se achique" ante la oportunidad de desarrollo que le ofrece la empresa. Era "la" persona para liderar ese proyecto, y ahora no está seguro de que pueda confiar en él.

No todas las personas reaccionan al cambio de la misma manera. Pablo es pura adrenalina. No tiene miedo, está abierto al cambio, se sube inmediatamente a los desafíos y le gusta liderarlos. Si le dicen "Vamos a abrir una sucursal en la Luna", él se pone el traje de astronauta. Investiga, trae ideas, piensa cómo respirar, cómo caminar, cómo encontrar agua. Si el elegido para llevar adelante la licitación hubiera sido otro aventurero como él, se hubiera subido al cohete sin dudar y sin indagar demasiado. Pero Jorge tiene otros tiempos. Es organizado, planificador, prudente. Necesita contar con información para sentirse seguro. El acelere de Pablo lo saca de su eje, lo confunde. Su reacción se inscribe en una conducta humana natural frente a la incertidumbre: cuando nos sentimos inseguros, tendemos a percibir las situaciones con un sesgo hacia la negatividad que nos predispone a ver más las amenazas que las oportunidades. En su exceso de entusiasmo, Pablo dio por sentado que Jorge estaba en su misma sintonía. No lo pudo ver, no pudo ponerse en sus zapatos ni entender con empatía sus temores ni su ritmo de digestión de la propuesta de cambio.

El resultado también hubiera sido distinto si Pablo le hubiera dado a la comunicación la relevancia que merecía y hubiera reservado un espacio y un momento tranquilo para hablar con él. No por mala intención, sino por apuro y falta de cuidado, "soltó" el anuncio en un pasillo y omitió información que hubiera aliviado la inquietud de Jorge durante el fin de semana. En esa comunicación informal no llegó a decirle, por ejemplo, que la licitación tendría prioridad sobre el plan de e-commerce, y por lo tanto podría dedicarse de pleno a preparar la documentación durante los siguientes 20 días. Tampoco le dijo que hacerlo líder del proyecto era un reconocimiento a su valor, para el equipo y para la compañía, ni que no estaría solo, sino que trabajarían juntos en este proyecto, y que tendría los recursos necesarios para lo que necesite. La banalidad y la premura de la conversación a su vez privó a Jorge de plantear sus temores y resolver sus dudas.

A la hora de motivar y comprometer a otros en una iniciativa de cambio, no podemos dejar la comunicación librada al impulso y al azar. Para asegurarnos de ser comprendidos tenemos que planificar la comunicación: ¿quién es nuestro interlocutor?, ¿qué necesita de nosotros?, ¿cómo ayudarlo a enfrentar los cambios?, ¿dónde y cuándo es más conveniente comunicar?

Como líderes de cambio, nuestra misión es reducir la incertidumbre, en lo que depende de nosotros, para lograr que nos acompañen. La comunicación empática y planificada puede ser la diferencia entre movilizar la transformación entre todos o quedarnos solos, avanzar con resistencia y perder gente valiosa en el camino.

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