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Cómo aumentar la productividad con inversión en logística

El caso de una empresa que tecnificó su centro de distribución de productos masivos ubicado en Ciudadela con una inversión de US$ 6300 millones

Jueves 23 de noviembre de 2017
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PARA LA NACION
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Un plan de transición tecnológica se tradujo en una suba del 357% de la productividad
Un plan de transición tecnológica se tradujo en una suba del 357% de la productividad. Foto: LA NACION / Emiliano Lasalvia

"Podría decirles que vengo de las entrañas de la logística, que me llevaban al jardín en un auto elevador y al regreso jugaba a la escondida entre racks, siempre con casco, pero no, vengo de IT", expresó Gustavo Sagasti, director de Supply Chain de Farmacity, a los empresarios reunidos en el último encuentro organizado por la Asociación Argentina de Logística (Arlog).

Como la compañía, Sagasti celebra 20 años de trabajo, la mayoría transcurridos en el sector de tecnología y con un paso breve por e-commerce hasta arribar en 2012 a la dirección del área de logística.En 2009, cuando Farmacity inició un master plan logístico, dio apoyo desde el área de Tecnologías de la Información (IT, por sus siglas en inglés). Lo primero que comprendió fue que "la logística sin IT no es posible"; se involucró cada vez más, armó un equipo -que aún lo acompaña- y comenzó a generar indicadores. "Desde el vamos -contó- insistí en la tecnificación porque manualmente era imposible".

La transición tecnológica se dio gracias al apoyo de los directivos de la empresa, quienes accedieron a viajar a Europa para interiorizarse sobre los desarrollos para optimizar la cadena de distribución y abastecimiento. Actualmente, la firma que factura US$ 1000 millones cuenta con más de 300 sucursales en 13 provincias de la Argentina y la ciudad de Buenos Aires, y se diversificó en 5 modelos de negocios: Farmacity (236), Simplicity (38), Get the Look (25), QUELL más e-commerce, donde emplea a 6500 personas.

La distribución de todos los productos se organiza a partir de cinco centros logísticos ubicados en diferentes partes del país: dos destinados a productos masivos en Buenos Aires (18.000 m2) y en Córdoba (7700 m2); dos para productos médicos en Buenos Aires (10.000 m2) y Córdoba (1800 m2), y otro para comercio electrónico (2000 m2).

Optimización sin pausa

Gustavo Sagasti, director de Supply Chain de Farmacity
Gustavo Sagasti, director de Supply Chain de Farmacity. Foto: LA NACION / Emiliano Lasalvia

El gran desafío que asumió la compañía fue tecnificar un predio de 18.000 metros cuadrados, con un 40% menos de espacio, sin interrumpir las operaciones ni disminuir la calidad del servicio. "Estamos en Buenos Aires, es carísimo invertir en metros cuadrados, por eso nos expandimos en altura", contó Sagasti y luego describió que la incorporación de tecnología se hizo con un "impacto mínimo" en el desempeño de las actividades, a partir de la instalación de una carpa provisoria. "En 2012 Farmacity anunció un ambicioso plan: apuntaba a crecer y a abrir 600 tiendas en cuatro años; seleccionamos a la consultora Miebach, decidimos mudar nuestro antiguo centro de distribución de productos masivos a Ciudadela y llevamos la operación de droguería al centro de Chacarita", agregó.

Para cumplir con la expansión "era necesario tecnificar las operaciones", porque tampoco podían incorporar más de determinada cantidad de personas por metro cuadrado. "Tomamos la decisión y escalonamos los proyectos", afirmó Sagasti. Luego de una licitación internacional, se seleccionó a Vanderlande para la instalación de un innovador sistema de almacenamiento de lanzaderas (microshuttle) con cuatro pasillos, 18 niveles, 210 posiciones por nivel y una capacidad total de 15.120 posiciones; asimismo, en cada pasillo se colocaron 4 lanzaderas (shuttles) que permiten 165 ciclos por hora por elevador. "Cada ciclo se cuenta entre el guardado y la extracción de una cubeta", aclaró Sagasti.

Además, se colocaron 2 loops con 16 estaciones de pickeo, de 17 posiciones por estación, 272 destinos simultáneos y una capacidad promedio de 3800 líneas por hora; 2 tapadoras automáticas con capacidad para 1200 cubetas por hora; 3 cámaras de alta velocidad con capacidad de 5 caras de lectura y un sistema de clasificación (TRUXSorter) de 17 rampas + 1 error, y capacidad de 3600 bultos por hora.

Más allá de la complejidad de un proyecto, imputarlo o no es un desafío para la continuidad o crecimiento de la compañía, pero cuando hacerlo implica cambiar procedimientos que vienen ejecutándose hace años, se incrementan los desafíos. Entre ellos, Sagasti destacó la importancia de transmitir la visión de cambio a la compañía; estar preparado para las eventualidades y entrar en la zona de pánico pero manteniendo el control para alcanzar mayores conocimientos; saber que los parámetros evaluados pueden cambiar durante el proyecto y mantener una buena relación y motivación en el equipo de trabajo.

Asimismo, reconoció que a modo individual o como equipo se pueden producir errores, por eso recomendó "compartirlos y transformarlos en aprendizaje, no en frustración".

Luego, mencionó los pilares del éxito, y ubicó en primer lugar la aprobación del directorio, elegir un consultor adecuado, "dejar atrás el ego" para encontrar un diferenciador y evitar roces entre áreas; y seleccionar proveedores de acuerdo con la tecnología necesaria. "No escatimen tiempo en buscar, y si es necesario viajar por el mundo, es recomendable", resumió Sagasti.

Capital humano

Siguiendo a David Norton, recordó que "el 86 por ciento de las estrategias fallan en su implementación por la gente". Entonces, dijo: "Pueden tener la mejor consultoría, un plan perfecto y el mejor proveedor de tecnología, pero si el equipo no se cree el proyecto seguro van por mal camino". El directivo de Farmacity reflejó que cuando la gente involucrada se siente amenazada por proyectos que involucran tecnología "hay que trabajar para tranquilizarlos y, sin importar la edad, prepararlos para decir adiós a la forma en que trabajaban". Aunque afirmó que en el proceso disminuyó un 36 por ciento el empleo, al pasar de 221 a 142 empleados, valoró que se logró trabajar bajo un concepto: "mejorar la forma de trabajo, con menos esfuerzo y más capacitación alcanzamos más productividad en menos tiempo". Respecto a los resultados, dijo que pasaron de 550 líneas por día por persona, afectadas a picking, a 280 líneas por hora, lo que evalúo como "un muy buen ratio de 2240 líneas por días, lo que representa un incremento del 407%". En términos de productividad "mejoramos en 357% al alcanzar 38.000 líneas por día de promedio, contra las 28.000 que operábamos".

Finalmente se refirió a la inversión y el retorno: "La apuesta fue de US$ 6,3 mil millones; el Valor Actual Neto (VAN) en 10 años US$ 2,57 mil millones; la Tasa Interna de Retorno (TIR) del 23% y el plazo de recuperación fue de 5 años y 3 meses.ß

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