La atención personalizada es ahora un valor prioritario
para el personal del Centro Médico Pueyrredón Foto: Mariana Araujo
Siete años atrás, el futuro del Centro Médico Pueyrredón no era muy alentador. En plena crisis contaba con seis empleados para atender a seiscientos afiliados y facturaba 32.000 pesos. Hoy, los números son otros. Con 165 empleados factura 22 millones y presta servicios a veinte mil socios. Sin pases mágicos de por medio, el crecimiento llegó de la mano de un plan de desarrollo intenso y de la reestructuración de la empresa hacia un modelo de organización plana.
La compañía, nacida en 1956, fue adquirida en 2000 por un empresario que realizó fuertes inversiones y abrió nuevas sucursales. Pero al ver indicios de que la empresa se estaba burocratizando y que valores como la atención personalizada se veían amenazados cambió hacia una estructura plana. "Reorganizamos la empresa en cinco unidades de negocio, con un alto grado de autonomía, que incorporan todas las funciones de la cadena de valor de la gestión de la compañía: las ventas, la atención al socio, la gestión de los prestadores, cobranzas, etcétera. Cada unidad maneja su equipo de gente", explica Peter Koster, asesor de presidencia, que agrega que implementar este modelo les tomo ocho meses de trabajo con los empleados.
Es que a diferencia de las estructuras jerárquicas en las que los trabajadores obedecen órdenes, aquí la clave es la comunicación. "Cada unidad de negocio desarrolla sus propios objetivos en función del plan estratégico de la empresa. Lo importante es que los empleados lleguen a estos objetivos. Cómo lo hacen es su problema. Se pasa de la obediencia hacia un trabajo que se realiza con libertad, creatividad y mucha responsabilidad", dice Koster.
Lejos de ser una receta mágica, la idea de aplanar las estructuras tiene su historia. "El paradigma fue el desarrollo que en los años 80 hizo Jan Carlzon en Scandinavian Airlines. El achata la pirámide tradicional, la deja con pocos niveles, con una fuerte delegación a los recursos humanos para atender lo que llama el momento de la verdad , que es el contacto directo del personal con el cliente. Termina con los compartimientos estancos, integra sectores, facilita la comunicación y da mayor eficacia y eficiencia a la organización", explica Carlos Castro Zuñeda, consejero en Comunicaciones Institucionales y profesor de EDDE.
Acercarse al cliente, retenerlo, romper con la burocracia, mejorar la calidad del servicio, y lograr mayor flexibilidad ante un mercado cambiante son algunas de las razones por las que las empresas aplanan sus estructuras. Las relaciones jerárquicas son reemplazadas por el trabajo en equipo; los jefes, por líderes; la comunicación bidireccional, por la multidireccional, y el compromiso hacia el área se redirige hacia toda la organización.
Para Santiago Pera Renauld, profesor de EDDE del área de dirección de empresas, las estructuras planas requieren personas con la voluntad, ambición y satisfacción de tomar decisiones sin supervisión continua. "Personas que sepan que no están en una isla, sino que pertenecen a una organización, y que sus acciones impactan en los demás, lo que implica que tienen que conocer la estrategia de la compañía. Es necesario que la dirección se comunique y los capacite. Este cambio implica variar los sistemas de selección, capacitación, remuneración, incentivos y de dirección de Recursos Humanos. La dirección debe transmitir el mensaje de que el cambio es impulsado desde arriba, que no es un invento que va a durar dos días."
Bernardo Suburu, director de Sistran, firma que brinda soluciones de software a compañías de seguros, explica que debido a la apertura de sucursales en varios países de América latina la compañía se había verticalizado y burocratizado. "Al abarcar tanto descuidábamos el personal y los negocios. Había indicios de inconformismo, la gente llegaba tarde o faltaba." Con la guía de Aldo Schlemenson, consultor en organizaciones, aplanaron la pirámide y crearon unidades de negocios para cada región, con un área de servicios corporativos transversal. Al tratarse de una empresa de origen familiar, el desafío, según Schlemenson, pasaba por la profesionalización del management. Esto implicó que los socios fundadores asumieran el rol de responsables de la conducción general y delegaran en gerentes profesionales autónomos la gestión de cada unidad.
Como en el Centro Médico Pueyrredón, en Sistran reestructurar no fue sinónimo de despedir personal. Al contrario, se evaluó su potencial, su visión estratégica, sus habilidades para trabajar en equipo, su autonomía en la definición de planes de negocio, y se eligió a los gerentes de cada unidad. Ellos a su vez seleccionaron sus equipos. El cambio rindió sus frutos. En un año la firma ahorró costos en un 30% y aumentó los anuncios de negocios. Además, mejoró el clima interno y la disminución del ausentismo fue directamente proporcional al aumento de la motivación.
María Inés Viturro
Si bien las estructuras planas demostraron resultados positivos en el clima interno y en el negocio, no son tantas las empresas que en el nivel local lograron achatar sus pirámides. Es que realizar este cambio cultural requiere mucho esfuerzo. Se necesita el involucramiento de la dirección; su decisión de delegar responsabilidades, y compartir información.
Schlemenson indica que para iniciar el cambio primero hay que analizar la estrategia y armar una estructura adecuada. Es fundamental aprovechar los recursos existentes, jerarquizar aquellos que tienen potencial, y darles autonomía. Además agrega: "Es importante analizar cuáles son las funciones que se derivan de la tenencia propietaria, y cuáles las vinculadas con la gestión y profesionalización gerencial, y delegar".
