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Por mérito propio

Con miras a crear un sistema de estímulos más justo, las empresas adoptan distintas técnicas para valorar a su personal

Domingo 29 de abril de 2007

La persona indicada en el puesto adecuado: fácil de decir, pero no siempre fácil de lograr. Para alcanzar este objetivo, vital para una buena gestión de los recursos humanos, las empresas echan mano cada vez más a dos herramientas indispensables: la evaluación de desempeño y la gestión por competencias.

Es cierto que ambos métodos pueden aparecer como una lupa gigante sobre las cabezas del personal y que su puesta en marcha -si no están bien implementados- puede despertar resistencias. Pero los especialistas coinciden en que cada vez es más difícil pensar en el desarrollo sustentable de una organización sin tener en cuenta ese fabuloso caudal de información que proveen ambas herramientas.

La modalidad era utilizada por las grandes empresas como una tendencia in crescendo, pero la novedad es que cada vez más empresas de tamaño mediano utilizan el sistema de evaluación de desempeño para diferenciar las remuneraciones de sus empleados. Pagar más a los que trabajan mejor y estimularlos mientras no haya posibilidades de ascenderlos a puestos superiores es una de las claves de su creciente utilización en el mercado.

"El sistema permite diferenciar a la gente y premiar a los que más hacen y contribuyen al resultado empresarial, evitando así la presión de aumentos salariales generalizados", dice Alfredo Bernardi, director de Liderar Consultores, especialistas en Organización y Recursos Humanos.

"Una evaluación por desempeño sustentada en un buen sistema de descripción y de evaluación del puesto, y un muy buen estudio del mercado de remuneraciones sirve para apuntalar la capacitación y mejorar el desarrollo de las personas", agrega el especialista.

¿Cómo establecer diferencias cuando un gerente tiene cuatro personas cubriendo una misma posición, que ganan lo mismo, pero que no producen igual? ¿Cómo introducir estímulos para los empleados más productivos si no hay posibilidades de ascenso inmediato? "La gestión del desempeño tiene que ver con una cultura del diálogo en la organización", dice Mónica Rosemberg, directora de marketing de Hay Group, consultora global de gestión organizacional.

Las claves para alcanzar esa cultura del diálogo pasan, a su entender, por lograr objetivos claros, establecer sistemas y procesos que aseguren esa claridad y diferenciar las recompensas. "Los líderes tienen que asegurarse de que las recompensas incentiven conductas acordes con los objetivos", dice Rosemberg.

"Las competencias contribuyen a lograr los objetivos del negocio generando una cultura única y homogénea. Para cada persona la competencia es, en definitiva, el comportamiento que la compañía espera de ella", dice Daniela Ceroli, gerente de Capacitación y Desarrollo de Telefónica de Argentina, empresa que tiene 13.500 empleados en todo el país, 2000 de los cuales están afectados a programas de desempeño.

Saber qué hacer y cómo hacerlo es fundamental para tener éxito en cualquier actividad. Las empresas miden la iniciativa, la creatividad, la autonomía, la responsabilidad, el trabajo en equipo, la cercanía con el cliente, la comunicación, la utilización eficiente del tiempo y los recursos, y buscan adecuar el perfil de la persona con el puesto.

Algunas, como Volkswagen, tratan de alinear los resultados de esa medición dentro de un proceso dinámico, que no mira solamente el pasado, sino también el futuro. "El feedback es la parte más importante en este proceso, es el tiempo que le dedicamos a nuestra gente para hablar de su rendimiento, expectativas y planes a futuro", dice Hernán Scotti, director de Recursos Humanos de Volkswagen Argentina SA.

"Debemos estar predispuestos y preparados para dar la retroalimentación y también comprender que todas las personas no reaccionan de la misma manera: algunos lo toman positivamente y otros, negativamente. No obstante, los jefes deben ser sinceros, transparentes, objetivos y deben poder plantear el feedback de forma diferente según las diversas personalidades que tenga en su equipo", dice el ejecutivo.

Otras empresas, como Banco Galicia -que tiene 4800 empleados en 232 sucursales en todo el país-, fueron migrando de un sistema donde se evaluaban las finalidades y los objetivos corporativos una vez al año hacia sistemas más parcializados. Esto incluye las competencias de la gente en relación con esos objetivos y el clima general de la organización. "Ahora, trabajamos con cuatro etapas cortas y sencillas. Cada tres meses, aproximadamente, vamos liberando las evaluaciones de las distintas áreas y de sus integrantes, pero no con un criterio resultadista , sino con el objetivo de recabar herramientas para poder colaborar con el desarrollo y el desempeño del personal, para poder trabajar con la persona y que ésta se sienta acompañada", dice Héctor Jorge, gerente de Recursos Humanos.

En el caso de Petrobras, la empresa evalúa el desempeño individual a través de objetivos individuales de gestión -el qué-, que contribuyan al logro de las metas planteadas por la estrategia organizacional y el modelo de competencias -el cómo-, cuyo propósito es promover un estilo de gestión y liderazgo alineado a los valores, la misión y visión organizacional.

"Para la empresa es sustancial, porque permite mejorar la contribución al resultado global a través del desarrollo y el mejoramiento del desempeño individual. Para el líder, o jefe, es importante porque le permite clarificar qué debe lograr un colaborador y cómo se espera que lo haga. Para el colaborador es importante porque le permite saber cuáles son las expectativas en relación con la función que desempeña", ejemplifica Verónica Abarca, gerente de Formación y Desarrollo de Petrobras Energía.

Pero, en su opinión, si la reunión de devolución no se realiza, los colaboradores evaluados no reciben la información y pierden una verdadera instancia de aprendizaje tanto para el jefe como para los colaboradores.

Trescientos sesenta grados

Los imputs que derivan de la propia autoevaluación, de los jefes y de los pares cierran un ciclo, que en el nivel de dirección y gerencial, en Telefónica, se completa con el de los colaboradores o subordinados, y que es el que se conoce como de 360 grados, o integral. Producto de esta evaluación hay un feedback que genera un plan de desarrollo individual alineado con los objetivos corporativos para el año siguiente. "En general, la reacción de la gente es positiva porque está muy orientada al desarrollo, es una oportunidad de crecimiento, no un castigo", dice Ceroli.

Gustavo Bulacio, gerente de Capacitación, Empleos y Desarrollo del Grupo HSBC, que emplea a 7000 personas en todo el país, coincide: "El resultado de estos análisis y evaluaciones es constitutivo de la gestión de recursos humanos en el sentido de planes de carrera, seguimiento de talentos y de altos potenciales. Es posible no tenerlos, pero la pérdida de información es enorme", dice.

Bulacio destaca la transparencia del sistema de evaluación utilizado y su estrecha vinculación al mérito, en la medida en que una de las consecuencias es el pago de un bonus que varía según el desempeño logrado y que es para todos los niveles de la organización, salvo la fuerza de ventas, que cobra comisiones.

Gastón Podestá, director de Recursos Humanos en Accenture para América latina, cree que respecto de la medición de desempeño, uno de los puntos más importantes en este proceso es la definición de objetivos. Y coincide en que el cumplimiento o no de esos objetivos y el resultado de la evaluación formal de la persona deben estar alineados con un buen sistema de recompensas.

Carmen María Ramos

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