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Inma Puig: "El éxito daña, anestesia y hace perder el contacto con la realidad"

La responsable de las Relaciones Humanas y Deportivas en el FC Barcelona habla sobre la gestión de equipos sólidos
Marilina Esquivel
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3 de mayo de 2015  

Comprar una planta. Dejarla en un rincón. No tocarla. No mirarla. No hacer nada. Sólo sacarleuna foto cada semana. Esa es la primera tarea que la catalana Inma Puig da a sus alumnos de la Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas (Esade). "Quiero que vean cómo termina. Se ve el deterioro. Con las personas pasa exactamente lo mismo", dice esta psicóloga, experta en consultoría emocional, dinámica de equipos y en empresas familiares, y responsable de las Relaciones Humanas Deportivas en el FC Barcelona desde hace once años.

"Cuando compro una planta pido las instrucciones –continuó tras brindar una charla organizada por Oracle–. Todas necesitan aire, luz y agua, pero en dosis diferentes. Hay que averiguar qué dosis necesita cada uno de aquello que necesitan todas las personas. Un grupo cuidado tendrá resultados agradables. Si no serán horrorosos."

Sobre la dinámica de equipos, la psicóloga señaló que a las personas se las prepara más para el fracaso que para el éxito. "Si algo no sale bien les dicen que pueden hacer tal cosa para recuperarse, pero a la gente con éxito no se la ayuda y sufren las consecuencias. (Carl) Jung decía que cuando alguien le iba a contar sobre un éxito le decía Espero que no te haya dañado demasiado. El éxito daña, anestesia y hace perder el contacto con la realidad. En un equipo exitoso aparece el síndrome del tanto por ciento. Es decir, la gente se pregunta qué porcentaje de lo que ha pasado es por él y en lugar de luchar contra afuera empieza a competir adentro. Esto es lo que más hay que vigilar. El éxito es de todos, no más de uno que de otro."

Consultada por la nacion sobrequé implica cuidar a las personas en el ámbito de un club de fútbol, Puig señaló que se trata de escuchar, reconocer, ponerse en el lugar del otro y entender. "Sólo podemos ver lo que somos capaces de entender –dijo–. Hay dos caminos para entender a las personas. El corto es ponerse en el lugar del otro, es difícil, pero con trabajo se puede conseguir. El fácil y largo consiste en seguir la anatomía: tenemos dos oídos y una boca. Hay que escuchar el doble de lo que se habla."

–¿Ese cuidado viene de la institución, de su trabajo? ¿También del capitán?

–Él es el representante y vínculo entre el entrenador y sus compañeros. Debe ser una persona respetada, que se pueda admirar y que ponga los límites. Hay unacosa importante en la gestión de los equipos: poner límites. Ese es el mejor ansiolítico y el más económico. Cuando se conocen los límites, las personas se pueden mover con tranquilidad, si no se ponen ansiosas. Que alguien esté vigilando que no se pasen y de suceder eso tenga una repercusióntambién tranquiliza.

–¿Ese rol le cabe al capitán?

–Sí, porque el entrenador no puede acudir a todo siempre. A veces no es el capitán, sino el compañero con el que se tiene confianza.

–Cierta vez usted señaló: A un jugador se le renueva el contrato a pesar de estar lesionado. No es lógico desde lo financiero, pero si sus pares ven eso se arriesgarán más jugando porque saben que si les pasó algo los van cuidar.

–Estaba hablando del corporativismo inconsciente colectivo que tenemos todos cuando formamos parte de un equipo. Cuando vemos a alguien de nuestro equipo al que le pasa algo, suponemos que si nos pasa lo mismo vamos a correr la misma suerte.

–¿Cuál es el impacto de los estrellatos individuales en el resultado del equipo?

–Es lo mismo en la empresa y en el deporte. Hay que tener en cuenta que un equipo está formado por los geniales y los trabajadores. Unos sin los otros no van a ningún lado. Todos tenemos talento, unos para una cosa y otros para otra. Cuando empieza el agravio comparativo ahí se termina el equipo.

–¿Cuál es la manera sana de gestionar el vestuario, es decir el momento después de un partido o en una empresa, los resultados de un proyecto?

–Hay que vigilar mucho no empezar a señalar culpables. La culpa es muy paralizante y lo que se consigue es que nadie quiera tomar decisiones. Todos hemos conseguido esto o lo otro tanto si es bueno como si no lo es. Así se valora el esfuerzo y no el resultado. Si se valora el esfuerzo a la largamhabrá resultados y si se valora el resultado, a la larga dejará de haber esfuerzo.

–En los grupos no todos los conflictos se explicitan. ¿Cómo se trabaja con ello?

–El 50% de las cosas que sucede en un equipo se ve, se habla y se puede trabajar, y el resto no y no se puede mejorar. Estamos hablando de sentimientos y emociones que no se pueden pasar por alto.

–En ese sentido, ¿cuál es la clave para que un gerente conozca individualmente a su gente?

–Primero debe tener un gran conocimiento para trabajar con las diferencias. Esto es muy difícil. Cuando estamos entre iguales estamos tranquilos. Si aparece un elemento diferente nos sentimos incómodos porque nos hace cuestionarnos por qué de muchas cosas nuestras. Descubrimos que lo que hace el otro es mejor y nos preguntamos qué pasa con lo que nosotros hacemos y terminamos eliminando al diferente. Pero no hay que olvidar que las diferencias enriquecen y las igualdades atrofian.

–Usted es experta en empresas familiares, que son una de las instituciones más antiguas.

–Las primeras empresas del mundo fueron familiares y venían de la agricultura, artesanía y ganadería.

–¿Cuales son los desafíos que el mundo hoy les plantea? ¿Cuán flexibles son para responder?

–Las generaciones deben hablar mucho entre ellas. La generación anterior debe permitir que la siguiente opine y perder el miedo a que lo eche todo a perder. Si ha tenido éxito, el empresario familia quiere que se perpetúe su método, pero lo que le sirvió en una época no sirve en la siguiente. Ha de permitir que la nueva generación sea escuchada y ver de qué manera conviven para ir cambiando el modelo.

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