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Southwest Airlines: la contracara de Aerolíneas

Tiene 47.000 empleados, más de 100 millones de clientes al año y tuvo 42 años de ganancias; simplicidad, eficiencia de costos y foco en el talento, la receta
Andrés Hatum
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24 de agosto de 2015  

Desde su nacionalización en 2008 hasta el presente, Aerolíneas Argentinas estuvo en el ojo de la tormenta: por las pérdidas generadas (pese a estar muy subsidiada), por ser una plataforma política de La Cámpora, por las demoras y cancelaciones, sobre todo durante las últimas vacaciones de invierno, y hasta por el intento de Vicky Xipolitakis de comandar un avión, con selfie en la cabina con los pilotos incluida.

Pero poco se habla de cómo debería ser la estrategia de la empresa, cuál el modelo organizacional y, menos aún, las características de sus empleados. Pero la buena noticia es que la firma comandada por Mariano Recalde no tiene que inventar nada nuevo: hay un espejo donde Aerolíneas se puede mirar, para aprender e imitar.

Se trata de Southwest Airlines, una empresa estadounidense que generó una estrategia envidiable y que muchas otras compañías trataron de copiar. Fundada en 1971 por Herb Kelleher, Southwest o "LUV", por love (amor), es bien conocida por su clima de amistad y cuidado, por el alto compromiso de sus empleados, la satisfacción de los clientes y la alta productividad.

Para entender la dimensión de la empresa, Southwest tiene hoy 47.000 empleados y más de 100 millones de clientes al año. Realiza 3600 vuelos diarios en 94 destinos, fundamentalmente en los Estados Unidos y otros seis países. Así es como se convirtió en la principal línea aérea de su país por cantidad de pasajeros en vuelos internos. Y, lo más importante, tuvo 42 años de ganancias, un milagro en esta industria (facturó US$ 18.600 millones en 2014 y tuvo ganancias netas por US$ 1100 millones). En cambio, Aerolíneas Argentinas es deficitaria y, según Recalde, en 2017 podría llegar a "ser superavitaria". Mientras tanto, pierde US$ 1 millón por día.

Southwest es fundamentalmente competitiva por ser muy eficiente en sus costos. Y esto se basa en tres pilares: bajas tarifas, punto a punto y alta frecuencia de vuelos. La empresa logra bajas tarifas debido a que se concentra en volar a aeropuertos que están subutilizados y cercanos a las áreas metropolitanas, evitando volar a los aeropuertos más grandes y más caros para las aerolíneas.

La estrategia de punto a punto significa que la compañía evita el sistema de hubs, o sea, un aeropuerto base. De esta manera, los pasajeros de Southwest evitan perder el tiempo con conexiones y permite que los aviones de la empresa estén más tiempo viajando que en tierra (alta frecuencia). La empresa tiene el menor ratio de quejas de clientes en todo el país. Además, a diferencia de las aerolíneas internacionales que están asociadas en algún tipo de alianza (como Aerolíneas en Skyteam), Southwest rehúye a esta práctica y creó su propio portal para la venta minorista y otro de venta corporativa (Swabiz).

Otra clave de la eficiencia es la flota de aviones. Aerolíneas Argentinas, previo a su nacionalización, contaba con 26 aviones de diversos fabricantes. Hoy, tiene 71 y se pueden encontrar unidades de Embraer, Boeing y Airbus. ¿Qué sucede en Southwest? Con la idea en mente de ser eficaz en los costos, la compañía posee 679 Boeing 737. De esta forma, eficientizan los costos de mantenimiento y operativos, por lo que ahorran mucho dinero.

Simplicidad es la palabra que resume la estrategia de Southwest. Un solo tipo de avión, costos bajos y buen servicio a los clientes, pero simple. Los aviones de Southwest no tienen clase ejecutiva o primera. Tampoco cuenta con gran variedad de comida o bebidas, que facilita la limpieza y la preparación del avión para su próxima partida.

Con foco en el talento

Aerolíneas Argentinas es criticada por ser un bastión de La Cámpora. No queda claro el criterio de acceso a la compañía, ni siquiera las competencias necesarias para trabajar allí. En Southwest, por el contrario, la principal ventaja competitiva de la empresa es su gente.

La calidad del servicio fue siempre una de sus características. Hay historias memorables en la empresa de empleados que se quedaron cuidando mascotas de clientes que no sabían dónde dejar a sus animales o bandas musicales formadas por empleados para entretener a pasajeros varados por mal clima. Para lograr esto, Southwest confía en su proceso de reclutamiento y selección.

La firma recibió, durante 2014, 178.000 CV y contrató algo más de 4100 empleados ese año. Es decir, entrar a trabajar a Southwest es más complicado que ser admitido en Harvard. ¿Cómo son sus procesos para incorporar empleados? Para asegurar que existe fit cultural, la empresa enfatiza la estrategia de reclutamiento por pares. Por ejemplo, los pilotos reclutan pilotos. Además de una entrevista inicial telefónica, hay encuentros grupales y otras tres entrevistas adicionales (dos de ellas con empleados). Se hace énfasis en el trabajo en equipo, por lo que aquellos que hacen uso excesivo del "yo" quedan afuera. El proceso entero se focaliza en una actitud positiva y trabajo en grupo. Así es que hay ejercicios en los que los potenciales empleados tienen que dibujar. La empresa busca personas que dibujen fuera de las líneas. Muy pocos empleados tienen un posgrado o un MBA. Incluso, los que son seleccionados lo son por su fit cultural con la empresa y no por sus credenciales académicas.

Cuando se hace foco en seleccionar por actitudes y por la importancia de la cultura organizacional, la capacitación es fundamental. Y, en ese aspecto, toda la formación en Southwest es interna, ya que la empresa intenta, a través de ella, transmitir los valores con los que quiere trabajar. El foco de los cursos está, sobre todo, puesto en el servicio al cliente y en alcanzar objetivos de eficiencia.

Alguno podrá argumentar que el peso del sindicato en uno y otro país son distintos y que, por lo tanto, es difícil replicar las prácticas de la empresa estadounidense en estas latitudes más sureñas. Pero, por el contrario, el 83% de los empleados de la aerolínea en estudio está sindicalizado. Además, y para deleite de muchos sindicalistas argentinos, los aumentos salariales se dan por antigüedad: cada empleado recibe un incremento cuando cumple un nuevo aniversario en la empresa.

Eso sí, la compañía requiere de sus empleados y sindicatos la flexibilidad para que dentro y fuera del avión trabajen como un equipo, logrando las eficiencias que la firma requiere. Southwest también fue la primera empresa en su industria en adoptar un sistema de participación en las acciones de la compañía. Así es como muchos de sus colaboradores hoy son millonarios y siguen trabajando.

Con todo, Aerolíneas Argentinas no tiene que reinventar la pólvora o la rueda para revertir su complicada situación actual. Por el contrario, tiene un espejo donde mirarse: puede tomar a Southwest Airlines como ejemplo de simplicidad y claridad estratégica y el valor crítico de la gente a la hora de ofrecer un servicio de calidad y, al mismo tiempo, eficiente.

Profesor PhD de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella

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