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CEO accesible: las empresas buscan sistemas para fomentar el diálogo interno

El objetivo es desnaturalizar una brecha jerárquica evidente; los casos de Mercado Libre, Globant, YPF y Santander Río
David Feliba
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11 de enero de 2016  

La frase no es nueva: "Un escritorio es un lugar peligroso desde donde ver el mundo". Quien primero la acuñó fue el novelista inglés John le Carré, pero también está en la mente de cada vez más top managers nacionales.

El lema que pregona contra la rigidez de las estructuras jerárquicas se ve plasmado cual recordatorio de heladera, a pedido de su CEO, en cada oficina gerencial de DirecTV. En Mercado Libre, Marcos Galperín comanda la empresa de 3000 empleados desde un escritorio común que comparte con otras dos ejecutivos de la compañía. En un piso de Globant, donde alegan que "la cultura es el verdadero sistema operativo", se lo ha visto al primer directivo cerrar una larga jornada de trabajo con un partido de metegol.

¿Llegó la época del CEO accesible? ¿El máximo ejecutivo que abandona esporádicamente las cuatro paredes (si las hay), recolecta información de primera mano y vuelve luego a hacer algo al respecto? ¿Queda hoy ya un tanto añeja la imagen del "piso de arriba"? Con las tecnológicas a la vanguardia y ante la demanda de recursos humanos cada vez más exigente, las grandes empresas argentinas esbozan un mix de técnicas de comunicación y cultura corporativa para desnaturalizar una brecha jerárquica evidente.

"El capital humano empieza a ganar cada vez más espacio en la agenda de los CEO. Los empleados pueden ser determinantes a la hora de favorecer u obstaculizar otros desafíos de las organizaciones, que sin el motor de la gente adecuada no funcionan", dice Carolina Miranda, gerente de Consultoría de Hay Group. Y agrega: "Empezar desde el CEO es el primer paso para generar credibilidad (en la política comunicacional), ya que es un vivo ejemplo de lo que se está predicando".

Cuestión de cercanía

En el escritorio de Galperín, en una punta de la oficina y contra la ventana, hay una botella de suvenir, un anotador, post-it de colores y un vaso térmico. Acaso la única señal para un desprevenido de que allí se sienta el fundador de la compañía sea el pequeño "Marcos" pegado en cartulina. Mercado Libre tiene como política formal dos espacios: "Desayuno con el CEO", donde toma contacto con un área en particular, y "Espacio Abierto con el CEO", un streaming mensual en vivo para todos los empleados en que el ejecutivo responde preguntas diversas del staff, personales y de negocio.

No obstante es la impronta de oficina open-space lo que destacan en la empresa. "Favorece una conexión más cercana y accesible entre líderes y equipos. El despacho del CEO es abierto, sin filtros ni secretaria por la cual uno tenga que pasar para consultarle algo. Es un tema de cultura que cuidamos mucho, y que debe reflejarse tanto en el comportamiento de los líderes como en los símbolos que uno da como organización, y el espacio de trabajo es uno bien importante", explica Sebastián Fernández Silva, VP de Recursos Humanos de la compañía. No obstante, aclara: "Uno puede ser una compañía tradicional, tirar las paredes abajo y muy probablemente la forma de trabajar sea parecida. Un gran clima colaborativo se construye no sólo con presupuestos gigantes, sino primordialmente con la propia impronta del CEO".

"Las acciones en los niveles más altos se vuelven señales muy importantes", destaca Matías Ghidini, de la consultora especializada en recursos humanos Ghidini Rodil. "Antes era un escritorio, un interno, la cochera asegurada para los jefes. Son símbolos que de alguna manera las nuevas generaciones en el trabajo exigen que cambien, porque ya no les son relevantes. Hoy los jóvenes no buscan tanto donde sentarse, sino cómo y cuánto aprender de su jefe", completa.

Ejecutivos de gira

La joven Globant está poblada de millennials: cerca de un 80% de su nómina lo son. Con múltiples oficinas en el país, la "Gira anual" del CEO es acaso uno de los eventos más característicos, cuando Martín Migoya y demás fundadores y directivos visitan cada oficina desperdigada por el interior. Charlas, preguntas y luego una suerte de after office distendido entre amenities corporativos. "Es el ejemplo más válido de cómo acercarse a la gente y nos sirve como termómetro de clima laboral", dice Guillermo Willi, Chief People Officer de la empresa, y agrega, entre risas: "Es un poco como gira de rockstar, un mes y medio visitando lugares. Es cansador en lo logístico, pero nos divertimos mucho y te llevás mucho cariño de la gente. Es la inyección de entusiasmo, demostrar que estás ahí. Puro engagement."

A su vez, Globant tiene montada una plataforma tecnológica de reconocimiento "peer to peer", de nombre "Star Me up". A través de ella y sin ningún tipo de moderador, cada empleado -incluido Migoya- puede destacar los valores de otro par. El CEO, aclaran, es uno de los más activos a la hora de asignar estrellitas.

Por su lado, con más de 7000 empleados, el Banco Santander Río combina su programa "Desayuno con talentos" con columnas del CEO Enrique Cristofani en la intranet de la entidad local.

Recientemente, además, el banco realizó la primera edición del "plan de involucramiento", donde 80 directivos recorrieron distintas áreas de negocio en el país y, según cuentan, tuvo hasta al propio Cristofani atendiendo en el call center los acalorados reclamos de los clientes bancarios.

A su vez, con una dispersión geográfica notoria de sus 16.000 empleados, la nueva gestión YPF ha resuelto la creación de una casilla de email personal desde donde Miguel Galuccio envía felicitaciones y recibe sugerencias sin intermediarios, cuentan de la compañía.

Gestión del clima

¿Pero por qué se tomaría el CEO tanto trabajo? Más allá de impronta cultural, uno podría encontrar en el avance de la accesibilidad fundamentos puramente financieros: según estimaciones de la consultora internacional AON Hewitt, una mejora de un punto porcentual en cantidad de empleados comprometidos ( engaged) implicaría un crecimiento de 0,6% en las ventas de la compañía.

Fernández Silva, de Mercado Libre, aporta lógica a la ecuación: "La gestión de clima tiene muchísimo que ver con la sustentabilidad del negocio. Con empleados más comprometidos llegan clientes mejor atendidos y resultados que se mantienen en el tiempo. Hay compañías donde un muy buen año puede venir a cuestas de haber sacrificado un poco la manera en cómo trabaja el personal. Ahora, en algún momento esos números del negocio tendrán sus caídas, y es ahí donde la cultura prevalecerá, al permitirte como empresa atravesar momentos difíciles con cohesión, cuando de otra forma uno empezaría directamente a perder gente".

A mitad de camino

Los especialistas señalan, no obstante, que una política comunicacional sin filosofía o cultura puede implicar el riesgo de quedarse a mitad de camino con los cambios que se quieren llevar adelante.

"Si el único que puede inspirar valores es el CEO, entonces estamos en un problema", advierte Gidhini. "Que camine pasillos cuatro días o que, por política, cada dos meses se siente en el comedor no alcanza. Las nuevas generaciones valoran más la coherencia en las actitudes. Lo ideal sería que las propias acciones del CEO sean una consecuencia buscada de una cultura corporativa que las favorezca", agrega.

Finalmente, claro que la brecha jerárquica se traduce también en gaps remunerativos. Según datos de Hay Group, el salario medio de un CEO en la Argentina -con bonificaciones incluidas- es de 15,2 veces el de un empleado operacional, casi ocho veces el de un profesional, triplica el de la gerencia media y representa 1,6 sueldos de un ejecutivo de menor rango.

Para el caso, no obstante, la brecha remunerativa en la primera categoría es baja si es contrastada con la región: el máximo directivo gana cerca de 23 salarios operativos en Brasil y 20 en Colombia. En Uruguay, 14.

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