La (no) fórmula de Disney y Pixar para crear éxitos: la estrategia de Frozen a Zootopia y de Toy Story a El Gran Dinosaurio

Las tres máximas autoridades de los estudios de animación visitaron la Argentina por primera vez. En una entrevista exclusiva, revelan las causas del viaje y describen lo que viene en el negocio del showbiz
José del Rio
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15 de febrero de 2016  

¿Qué pasaría si los gigantescos dinosaurios nunca se hubieran extinguido? ¿Cómo sería la vida de un muñeco de nieve en verano? ¿Cómo conviven la tristeza, el miedo, la alegría, el enojo y el desagrado en el crecimiento de una persona? Son sólo algunas de las preguntas que encuentran respuesta en El gran dinosaurio, Frozen: una aventura congelada e Intensamente, criaturas de Disney Animation Studios y Pixar Animation Studios.

Ed Catmull, presidente de ambos estudios; Andrew Millstein, presidente de Disney Animation, y Jim Morris, presidente de Pixar, visitaron juntos la Argentina por primera vez. Lo hicieron con un perfil bajo, inversamente proporcional al de los personajes a los que dan vida a través de la animación. El objetivo, coinciden, fue ver con sus propios ojos cómo funciona la Argentina ya no a través de una reunión, sino con una experiencia directa en la que disfrutaron de un asado, recorrieron el Teatro Colón y miraron un show de tango poco antes de partir en un rápido aterrizaje en Brasil.

La filial local emplea a 600 personas y es la sede regional de las distintas unidades de negocios en las que compite Disney: TV, radio, internet, CD, videojuegos, productos de consumo y licencias, producción de espectáculos en vivo y la producción y distribución de películas cinematográficas.

Catmull es licenciado en Ciencias de la Computación y Física; Millstein, licenciado en Antropología; y Morris, licenciado en Ciencias del Cine. Los tres aseguran que en sus visitas exprés pueden identificar códigos locales, cuestiones diferenciales y hasta costumbres que, en muchas oportunidades, aparecen luego como guiño en sus películas. Los tres son figuras clave en el renacimiento de la animación a nivel global y, sobre todo, en los nuevos códigos que se barajan desde el nacimiento de Pixar y el renacimiento de Disney Animation, con películas como Enredados y Frozen, el mayor hito de la historia de esa firma.

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El futuro de la animación, la reconversión del negocio a partir de la adquisición de Pixar en 2006, la innovación que generaron las nuevas tecnologías y hasta cómo se inspiran para crear nuevas historias forman parte de un diálogo de unos 40 minutos que vale la pena recorrer. Al menos para aquellos que siempre se preguntaron por el detrás de escena de personajes que ya son marca registrada.

La estructura interna

"El trabajo está organizado para que los estudios sean completamente independientes. Ambos grupos se aprecian a nivel creativo, de producción y técnico, así que compartimos ideas sobre cómo hacer bien las cosas, pero las hacemos de diferente manera", describe Catmull sobre la forma en la que trabajan las dos empresas, que comparten accionistas, pero pelean con sus propias estrategias. "Ellos no se sienten competidores de manera negativa. Es una combinación interesante, es como tener dos hermanos en una familia, donde hay competencia, pero al mismo tiempo cada uno quiere que al otro le vaya bien", añade.

El ciclo de vida de una película animada es muy largo comparado con otro tipo de cine, afirman. "En general, tardan cinco años en completarse. Los primeros tres se dedican al desarrollo de la historia y en los últimos dos se va sumando gente de forma gradual para ir creando las imágenes definitivas del film", grafica Morris.

El proceso de desarrollo es delicado y complejo. Arranca por una idea inspiradora de los directores y desde ese momento comienza la gestación. Pero los éxitos tienen su dosis de imprevisibilidad. "La realidad es que es imposible anticipar algo como Frozen: fue demasiado grande, demasiado inesperado y tuvimos mucha suerte de encontrar algo que a la gente del mundo entero le gustara tanto", comenta Millstein. La película del reino de Arendelle convocó en la Argentina casi dos millones de espectadores y tuvo récord de permanencia en las salas.

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Claro está, existen nuevos ingredientes que permiten aumentar la demanda de entradas y hacen a la conquista de la audiencia global. La inyección de tecnología les restó límites a las historias y permitió optimizar los tiempos de producción. De hecho, Catmull es uno de los arquitectos del software que se utilizó en 44 de las últimas 47 películas nominadas al Oscar en la categoría de efectos especiales. Pero, al margen de cómo y qué se ve en términos de calidad técnica, se busca a nivel argumental un balance entre hombres y mujeres en los cuentos, lograr que las mujeres se muestren más empoderadas y, principalmente, conectar con las emociones que sean lo suficientemente universales como para no perder impacto local.

"No es sólo contar una historia, sino que la gente sienta que algo la incluye, la conecta y suma a su cultura", sostiene Catmull. También hay una dosis de tristeza que siempre está presente. "Debe haber un balance entre la alegría y la tristeza si se busca una amplitud de emociones, pero también que refleje la verdad sobre las personas. Para lograr impacto es importante mantener esa idea del balance que todos tenemos entre las cosas buenas y las cosas difíciles, y particularmente en películas como Intensamente, entender que la tristeza es una parte importante de la vida, que te permite reagruparte, recuperarte y procesar las cosas malas para sanar", resume Morris.

A diferencia de lo que se piensa habitualmente, una trama difícil no es para los creativos de Disney un problema. "Hay pocas cosas demasiado complejas para los chicos pequeños. Siempre todos tienen miedo de que los chicos no vayan a entender algo", revela Morris. Como ejemplo sirve una situación que vivieron durante la proyección de una película en la que una chiquita de cinco años les explicó lo que había sucedido en la trama y cuando la pregunta llegó a su padre, éste les dijo: "Me parece que quizá sea muy complicada para niños pequeños".

Así comprobaron cómo en cinco minutos su hija les había contado toda la trama y era clarísimo que ella había entendido todo lo que sucedía. Fue justo en Intensamente donde la pequeña concluyó: "A veces hay que tener tristeza en la vida para balancear la felicidad, porque es lo que la gente necesita", y básicamente les "vendió" la película mejor de lo que lo había hecho Pete Docter, el director. Así que, según su experiencia, los chicos entienden mejor que los adultos las situaciones que presentan en sus películas.

Las claves disruptivas

"Nuestra fórmula es la no fórmula. Siempre hay cosas que salen mal, y nuestro trabajo es lograr que sea seguro hacer cosas nuevas, fracasar; si logramos eso, los creativos se recuperan, se sienten parte y dan lo mejor de sí. Es, simplemente, esto: ¿tenemos nosotros un ambiente en el que todos sientan que pueden dar lo mejor y que lo que hacemos les pertenece?", agrega Catmull. El equilibrio entre las sagas, los nuevos productos y las diferencias distintivas entre estudios hace también al adn que ellos dicen defender.

"Si no se cometen errores es porque no estamos haciendo nada nuevo, no estamos avanzando", suma Morris. El objetivo, también en Disney, es lograr historias que sean atractivas desde los lugares más disímiles.

"Todo comienza con la formación de nuestros equipos en los estudios; eso nos da fuerzas contrapuestas, diversidad de pensamientos y una especie de yin y yang de la creatividad. Si todos piensan lo mismo, no se exploran las diferentes ideas", se entusiasma Millstein.

El retorno de la inversión, claro está, forma parte de la estrategia corporativa, pero aseguran que la combinación de lo conocido y lo disruptivo es imprescindible. "Si lo que te importa son los negocios, lo mejor es hacer secuelas. Siempre funcionan porque la gente las disfruta, pero si hiciéramos sólo eso estaríamos en «bancarrota artística»", afirma Catmull.

Entonces, la elección es tener un equilibrio entre los personajes que ya son clásicos y algo completamente nuevo, como Zootopia, la apuesta de Disney que acaba de estrenarse.

La fase uno pasa por investigar y buscar historias que la mayoría de la gente no conozca para lograr movilizar a la audiencia. En ello, los recorridos locales ayudan a identificar oportunidades y, por eso, en películas como Up sorprende un guiño a Venezuela, o en Valiente, donde se refleja a Escocia, un país lleno de bosques, leyendas, magia y bestias legendarias en donde vive Merida, una joven moderna en su más amplia definición que le da vida a la estrella de Pixar.

También se busca combinar generaciones de directores para ser sensibles a ideas diferentes, ya que la mirada y los códigos de cada uno de ellos varían según la franja etaria que representan.

Los lazos entre los personajes tampoco son improvisados. Por ejemplo, la relación de Elsa y Anna en Frozen se generó tras haber entrevistado a todas las hermanas que trabajan en Disney. "Creo que hay algo muy honesto y humano en esa relación, y algo muy universal. La gente puede identificar a los personajes en su propia vida. Por ejemplo, Anna es muy efusiva, positiva y entusiasta. Elsa tenía un problema que intentaba ocultar", revela Millstein. Pero, sobre todo, sostienen que "no eran hombres contando una historia sobre chicas, eran hermanas hablando de sus relaciones; eso le agregó algo especial a la película". La combinación del resto del "elenco", con el simpático Olaf, el malvado príncipe, y hasta el arisco Kristoff, con su reno Sven, no hace más que generar un efecto de ampliación de fans de edades y estilos de lo más diversos que se reflejan en un boom de merchandising.

La nueva construcción del relato animado tiene otro soporte clave en la tecnología y su fusión con el arte. "Hoy tenemos la posibilidad de crear mundos e imágenes que antes no eran posibles en las películas. Hay que crear algo nuevo para que el público quiera dejar sus iPads e ir al cine. Renovar la frescura es algo que me entusiasma mucho", agrega el número uno de Disney Animation Studios.

En la misma línea opina la máxima autoridad de Pixar: "Cuando hicimos Toy Story intentábamos ser lo opuesto a lo que tenía éxito en ese momento; no queríamos que fuera una copia, entonces empezamos con algo nuevo". Incluso en el caso de las secuelas: recién se producen cuando hay convicción por parte del director. "Estamos ahora con Buscando a Dory, sucesora de Buscando a Nemo, muchos años después", dice Morris. Esto es porque Andrew Stanton, el director, no tenía una idea distintiva que le interesara. Cuando encontró una, decidió hacerla. "No las hacemos para llenar un espacio", responde Catmull.

De hecho, al momento de mirar al mercado están convencidos de que compiten con todas las películas en sus distintas plataformas: cine, cable, animadas y no animadas. "La mentalidad de hacer algo nuevo es clave. Siempre deberíamos ir en una nueva dirección, arriesgar e intentar conectar con la gente con la esperanza de que eso se transforme en un clásico", sintetiza Catmull.

Ratatouille, Up y Wall-E aparecen como algunos de los grandes riesgos que tomaron. "Cuando las hicimos no era obvio que iban a ser grandes éxitos comerciales. Algunos de nuestros films sabemos que serán exitosos, como Toy Story 3 o Los Increíbles 2", agrega Morris.

Aunque asegura que no son más fáciles de hacer, pero sí menos riesgosas a nivel comercial. "La parte sin fórmula de esto es que hacemos ambas. Es importante para el estudio hacer películas riesgosas que quizá no den tanta ganancia, pero la empresa Walt Disney sabe que si lo único que hiciéramos fuese lo seguro, estaríamos dañando el futuro. Ellos aprueban eso y nos apoyan cuando hacemos algo distinto", se entusiasma Catmull.

Las nuevas audiencias

El crecimiento de Pixar y el renacimiento de Disney Animation Studios con Enredados en 2010 marcó otro punto de inflexión a nivel internacional. "Fue un gran comeback [regreso] a cierto tipo de películas que hacemos, pero se hizo con una idea muy contemporánea; así que teníamos un pie en el pasado y un pie en el futuro", resume Millstein.

De cierta forma, construyeron sobre las bases de la historia de Blancanieves, La Cenicienta, El Rey León y La Bella y la Bestia, pero sólo como un trampolín hacia el futuro. "Esto nos enseñó como estudio, como grupo de personas creativas, que podemos contar historias que sean parte de nuestro ADN, pero hacerlo de tal manera que nos den energía a nosotros y al público nuevo. Fue un gran descubrimiento", relata una de las figuras clave en el renacimiento del estudio pionero de animación. Estudio en el que junto a Pixar decidieron hacer de la "no fórmula" su diferencia estratégica. "La próxima película no será igual. Zootopia no es Frozen y la que viene tampoco lo será", concluyen entusiasmados los tres líderes de animación.

Mientras tanto, Disney, la empresa que agrupa a todas las unidades de negocio, disfruta del regreso de Star Wars, un batacazo que aceleró beneficios récord de US$ 2880 millones durante el último trimestre. Y allí la historia recién comienza.

Andrew Millstein

Presidente Disney Animation

Lidera Disney Animation y Disneytoon Studios en sus áreas comerciales y de producción.

  • Fue clave en el renacimiento de la división de animación cinematográfica, que encontró en Frozen: una aventura congelada, el récord del showbiz animado de todos los tiempos.
  • Es licenciado en Antropología por Haverford College. Está casaso y tiene un hijo.
  • Se sumó a Disney en mayo de 1997 como ejecutivo de producción del Motion Pictures Group. Fue ascendido a gerente general de Dreamquest Images y The Secret Lab.

"Si todos piensan lo mismo, es imposible explorar nuevas ideas. La diversidad de los equipos es clave"

Ed Catmull

Presidente de Walt Disney y Pixar Animation Studios

Escribió Creativity, un best seller global de The New York Times y según Fast Company el libro de gestión más perspicaz de todos los tiempos.

  • Estudió licenciatura en Ciencias de la Computación y Física e hizo un doctorado en Ciencias de la Computación en la Universidad de Utah.
  • Fundó tres de los principales centros de computación gráfica, incluyendo LucasFilm y Pixar.
  • Es uno de los arquitectos del software que se utilizó en 44 de las últimas 47 películas nominadas al Oscar.

"Si sólo hiciéramos secuelas, sería una bancarrota artística. Nuestra fórmula pasa por no tenerla"

Jim Morris

Presidente de Pixar Animation Studios

En 2005 se sumóa la compañía y fueel productor de la película Wall-E, que ganó un Oscar.

  • Dirige los departamentos de studio tools, sistemas, desarrollo y recursos humanos de Pixar.

  • Es licenciado en Ciencias del Cine y tiene una maestría en Ciencias de la TV y Radio.

  • Antes de incorporarse ocupó una serie de puestos clave en distintas divisiones de Lucasfilm y supervisó a 1400 artistas y técnicos.

  • Fue también presidente de Lucas Digital y creó los efectos de Jurassic Park y Forrest Gump, entre otras.

"Si no se cometen errores es porque no avanzamos. Nos gusta cuando algo sale mal y aprendemos"

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