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Know-how en venta: cómo sumar un negocio basado en el conocimiento

Las personas aprenden haciendo y algunas empresas también; en el mejor de los casos, las compañías logran utilizar sus métodos de capacitación y operaciones para generar una nueva unidad de negocios
Olivia Goldschmidt
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1 de febrero de 2017  

Crédito: Pablo Vigo

Hace quince años, a la desarrolladora de software mendocina Belatrix le costaba encontrar programadores formados y con experiencia en la zona. Por esta razón, la firma decidió poner en marcha un programa propio de entrenamiento y, tras los buenos resultados, al poco tiempo lo empezaron a ofrecer a otras empresas que buscaban mejorar sus sistemas de capacitación de empleados. Uno de sus clientes, una firma de consultoría, fue la primera en adquirir el programa.

"Comenzamos con gente que venía a trabajar y tenía que traer su propia computadora de escritorio, con CPU grandes y todo. Hoy, tenemos 480 personas, de las que 410 son programadores", explica Fernando González, director de Marketing de Belatrix.

El programa es extenso y alcanza las 120 horas por año por persona. "Es mucho si se compara con el de Google, que tiene 30 horas, o el de IBM, que no llega a 60", compara González. El crecimiento acelerado de Belatrix, que cerró 2016 con 20 millones de dólares de facturación y cuya lista de clientes incluye a gigantes como Disney, Adobe y PwC, implicó la necesidad de manejar con eficiencia los recursos humanos.

Como el sistema ya estaba resuelto, sólo hizo falta designar un equipo chico, de cinco personas, para realizar el mantenimiento y consolidar la actividad adicional.

Diversificación

Belatrix es un ejemplo de cómo algunas empresas logran utilizar su know-how para generar una nueva unidad de negocios que puede producir ingresos por fuera de la actividad principal.

"Nosotros tenemos más horas de vuelo haciendo campañas de marketing o como centro de contacto que cualquiera de nuestros clientes, lo que nos dio un know-how valioso. Así nació nuestra división de consultoría, que nos permite planificar, instalar y enseñar a gestionar los centros de contacto para otras empresas", sostiene Fernando Peydro, gerente general de Clienting, una firma que nació como una agencia de marketing directo hace 24 años y que hoy cuenta con un servicio de consultoría en contact center para empresas que no quieren tercerizar el servicio, pero que no cuentan con las herramientas para hacer un desarrollo propio desde cero.

Intangibles

Cuando la compañía incorporó esta nueva división, el Banco Mercantil fue su primer cliente. Diseñaron la infraestructura y seleccionaron y entrenaron al personal hasta el inicio de la operación. "Asesoramos desde qué tecnología comprar, el diseño de la planta, cómo se sientan las personas y la luz que tenía que tener hasta cómo se integraba la actividad del centro de contacto con el resto de la compañía", aclara Peydro. Si bien hoy los servicios de consultoría representan un porcentaje muy bajo de la facturación total del negocio (sólo el 4%), significan el doble en rentabilidad.

Los beneficios de abrir una nueva unidad de negocios basada en el conocimiento no son solamente económicos. Según Peydro, para poder cobrar por un intangible, mejoraron la calidad del know-how, y eso permitió aplicarlo de manera mucho más eficiente a sus propias prácticas.

Además, expandir su gama de productos permite tener contacto con más empresas que a menudo se convierten en clientes. "Ganamos nuevos clientes para el negocio tradicional porque muchos de los que nos contrataron para el asesoramiento luego nos delegaron las campañas de marketing", explica el publicista.

Otra de las ventajas de la tarea de consultoría es su capacidad de exportarse fácilmente. "Nosotros llevamos a cabo desde un proyecto para una empresa multinacional de energía en Bolivia hasta reingeniería del centro de contacto y consultoría en customer relationship management para Scotiabank y el Banco de Santiago en Chile, además de otros negocios en México, Paraguay y Uruguay", remarca Peydro.

Costos fijos

En el caso de Royal Class, una empresa de taxis aéreos, la decisión para ampliar sus negocios pasó por el alquiler de los aviones propios para terceros. Esta modalidad, que comenzó tímidamente hace tres años, en 2016 aportó el 45% de la facturación anual, que llegó a US$ 6 millones.

Entre las ventajas de incorporar esta modalidad se encuentra poder aprovechar el espacio ocioso en el hangar y compartir beneficios de escala en el precio del combustible y repuestos. Al mismo tiempo, la compañía hace uso de su experiencia y los conocimientos técnicos para la selección del personal, que incluye una evaluación técnica del piloto en cada tipo de avión.

"Les damos la oportunidad de usar la capacidad ociosa; los aviones están preparados para volar muchísimas horas y el 90% está subocupado. El logro es que podemos reducir los costos fijos de los dueños y, al mismo tiempo, generar rentabilidad para nuestra empresa", comenta Miguel Livi, presidente de la empresa.

Y no es un detalle menor, ya que, según Livi, sin tener en cuenta el costo del capital (la amortización de la compra del avión), el costo fijo de un avión parado sin volar es de 30.000 dólares, teniendo en cuenta el hangar, los pilotos y el mantenimiento. "Si acceden a alquilarlos, los costos fijos se acercan a cero o menos de US$ 2000", añade.

Royal Class no comparte el temor que tienen los taxis comunes de que plataformas colaborativas como Uber los reemplacen como intermediarios. "En el mundo existen, pero en la Argentina cuesta creer que puedan funcionar. Tiene sentido para los países que tienen mayor cantidad de ciudades con mucha actividad económica; acá los pasajeros van y regresan a Buenos Aires con el mismo avión", concluye Livi.

Saber

El conocimiento de un negocio o una actividad puede convertirse en una fuente de ingresos adicional a la que genera la operación core de la firma

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