Rodolfo D'Onofrio, contra las SA en el fútbol: "En ese modelo los resultados se reparten entre accionistas y no vuelven al socio"

Para Rodolfo D'Onofrio, presidente de River, el fútbol debe mejorar el producto y apuntar al mercado internacional para buscar nuevos ingresos
Esteban Lafuente
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29 de noviembre de 2017  

Rodolfo D Onofrio busca su reelección
Rodolfo D Onofrio busca su reelección Crédito: Hernán Zenteno

Rodolfo D'Onofrio habla con la tranquilidad del que se sabe invencible. Copas Libertadores y Sudamericana, ambas con el plus de haber dejado a Boca en el camino, entre otros títulos nacionales y continentales, son algunos de los logros de su gestión al frente de un club que, con la conducción futbolística de Marcelo Gallardo, logró volver a ser tras su paso por la B Nacional.

Sentado en el sillón de presidente del club de Núñez desde diciembre de 2013, y en busca de un segundo mandato, el hombre, de 70 años, egresado del Colegio Nacional de Buenos Aires y graduado en la UBA, defiende el esquema de las asociaciones civiles sin fines de lucro en el fútbol argentino y asegura que la gestión de las entidades sostiene y se retroalimenta de los resultados deportivos. "No podés tener éxito en la cancha sin una buena gestión económica y financiera en el club, y eso te lleva a contar con mejores recursos para la competencia", describe.

Referente de uno de los clubes más relevantes del país, D'Onofrio no escapa del factor económico del fútbol y marca posición fuerte en contra del modelo de las SA. "En la Argentina los clubes son asociaciones civiles sin fines de lucro porque tienen muchas más actividades de índole social más allá del fútbol. Eso no significa que no tengamos que ir a buscar el superávit, porque esa es la razón de ser de las inversiones que hacemos en el club y lo que sostiene nuestro crecimiento", dice.

"En un modelo de sociedad anónima, los resultados son dividendos que se reparten entre accionistas y no vuelven a los socios. Barcelona y Real Madrid son asociaciones civiles. Nada indica que por ser una SA te va a ir mejor", explica quien, entre otros roles empresarios, fue presidente de La Caja ART.

Según D'Onofrio y su equipo, la actividad de un club social no implica renunciar a principios del management empresario, de la organización de las áreas de gestión y la búsqueda de ingresos a la selección de los empleados y la profesionalización de los gerentes. "En la Argentina, el modelo habitual en los clubes es que el presidente hace de gerente general, el tesorero de gerente financiero y así, pero está mal. Organizaciones grandes necesitan una estructura de gente capacitada y que tenga tiempo para sus tareas", sostiene el nacido en Ramos Mejía, quien detalla que recurrieron a head hunters para armar su equipo en River.

Fuente: LA NACION

Junto a Guillermo Cascio, secretario del club; el gerente general Gustavo Silkovich -un ex Arcos Dorados-, y el docente Federico Saravia, volcó su gestión en el libro La Máquina (Granica), que llevó al club a las aulas de la UBA como caso de estudio en un seminario para estudiantes de Administración.

La esfera económica del fútbol, un negocio que en la Argentina supera los $ 100.000 millones, según estimaciones del centro de estudios Arklems, es central y desafiante para los clubes locales, que por escala y mercado se encuentran lejos de los grandes del exterior. "En el fútbol hay cuatro rubros para generar ingresos: la venta de entradas y cuotas sociales, la venta de jugadores, los recursos de la televisión y el marketing y el esponsoreo", plantea D'Onofrio, quien advierte sobre la diferencia de escala entre las entidades locales y las del exterior: "River o Boca tienen ingresos de ?90 millones, mientras que otros como Barcelona superan los ?600 millones".

La brecha se plasma, por ejemplo, en el peso de la televisión, que esta temporada representó para AFA-Superliga un ingreso de $ 3200 millones. Según detallan en el libro, en promedio los clubes grandes de Europa obtienen un 32% de sus ingresos por ese recurso (llega al 44% en Brasil), mientras que en la Argentina apenas asciende al 14%, cifra que incluso es menor entre los clubes grandes, con mayor aporte relativo de la venta de entradas y el cobro de cuotas sociales.

"Los números en la Argentina no son relevantes, y eso no es sólo culpa de quien nos paga, sino del producto que ofrecemos y del mercado que tenemos. Hay que ampliar las fronteras. Pero no podés pensar en que te paguen bien si tenés un campeonato de 30. Hay que hacer espectáculos más lindos en estadios mejores", describe.

En este contexto, la apuesta general de los clubes es el crecimiento de los ingresos por patrocinios, acciones de marketing (espacios VIP, museo, tarjetas de crédito para socios) y el espacio digital (contenidos, e-commerce). En este aspecto, sostienen en River, el margen de crecimiento es amplio. Los clubes grandes de la Argentina obtienen, en promedio, un 21% de sus ingresos por este canal, mientras que en Europa asciende al 48,6%, con valores absolutos que se multiplican por 15: en 2015 River embolsó US$ 18,3 millones, mientras que el Barcelona reportó US$ 217 millones.

"Necesitamos exportar la imagen de cada club, las camisetas y nuestro campeonato. El trabajo no tiene que enfocarse sólo desde el club, sino en conjunto. Hay que mejorar el producto y la competencia", dice D'Onofrio, y remarca: "Todo tiene que estar dentro de un sistema con autocontrol, para que los clubes tengan en equilibrio sus cuentas, que no contraten jugadores o firmen contratos que no pueden pagar, y donde los que incumplan sean sancionados".

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