Renovación y cambio: los tres frentes de batalla de Unilever

La frustrada oferta de compra de KraftHeinz obliga al gigante angloholandés a acelerar su procesode modernización

3 de enero de 2018  
La sede Unilever en Londres

Unilever ha visto el tigre pasar de cerca. Parapetada en Kraft Heinz, el pasado febrero la alianza entre Warren Buffett y el fondo de inversión 3G Capital (encabezado por el brasileño Jorge Paulo Lemann) lanzó una oferta de 143.000 millones de dólares por el conglomerado, un gigante global de los productos de consumo diario que fabrica desde salchichas hasta pañales, y que en los nueve primeros meses de 2017 ha facturado algo más de 40.000 millones de euros.

Y aunque la respuesta feroz del consejo hizo que el grupo estadounidense retirara su oferta sólo tres días después -entre otros motivos, por el tradicional rechazo de Buffett a las compras hostiles-, el susto sigue en el cuerpo. Lo que ha llevado al consejero delegado de Unilever, el holandés Paul Polman, a acelerar los planes de modernización de la compañía, planes que a pesar de tocar de lleno los fundamentos históricos del grupo pueden no ser suficientes para salvarlo de un nuevo ataque.

Polman afirma que uno de los motivos del fracaso de la oferta de Kraft Heinz fue el compromiso de los accionistas con la cultura de la empresa. La heterodoxia social forma parte del legado de la compañía desde que los hermanos Lever fundaron una planta modelo a orillas del río Mersey, frente a Liverpool, para los obreros de su fábrica de jabón. Nacido en una familia devotamente católica en el este de los Países Bajos, el consejero delegado es miembro del Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible y un visitante regular de foros medioambientales. "Siempre digo que la definición de sostenibilidad es cuando el futuro de tus hijos y de los hijos de los demás es más importante que tu codicia personal", dijo en octubre en una conferencia en la Universidad de Cornell (Estados Unidos). "Eso es algo que tenemos que resolver".

Un punto de vista que no encaja precisamente con la implacable reducción de costos que tanto aprecian 3G Capital y Buffett. "Era un choque entre un modelo de negocio sostenible a largo plazo para múltiples interesados y uno que se enfoca únicamente en la primacía de los accionistas", afirmó Polman en una reciente entrevista con el diario Financial Times.

El centro de ese punto de vista es el llamado Plan de Vida Sostenible, puesto en marcha en 2010, el primer año completo con Polman al timón. Entre los pilares del proyecto estaba el introducir marcas o submarcas con énfasis en la sostenibilidad, incluir en las cadenas de suministro una preocupación por el origen de los productos, e impulsar la eficiencia energética y de consumo en las fábricas del grupo.

El plan no sólo ha reforzado la imagen de la corporación entre unos consumidores cada vez más críticos con las grandes compañías del consumo, sino que ha dejado beneficios económicos objetivos: la firma indica haberse ahorrado 700 millones de euros en costos energéticos y logrado que sus marcas con etiqueta sostenible crezcan más rápido que el resto del negocio.

Pero un equipo tan experimentado como el de Buffett y Lemann no hace ataques porque sí. "Está claro que ya antes del acercamiento de Kraft Heinz, los accionistas habían recibido relativamente pocas recompensas durante el tiempo en el que Polman ha sido consejero delegado", explican desde BNP Paribas Exane. "Nosotros creemos que esto es, básicamente, una combinación de un parco crecimiento del beneficio por acción y un sentimiento creciente entre los accionistas de que la empresa no estaba poniendo el foco sobre ellos".

Los analistas esperan para 2017 beneficios superiores a los 6700 millones de euros (un 14,5% más que en 2016), pero aún hay dudas. "Los inversores confían en la capacidad de Unilever de llegar a sus objetivos en lo que respecta al ahorro de costos y a los márgenes de beneficio", señalan desde Berenberg. "Pero no están tan seguros de la capacidad de acelerar el crecimiento de los ingresos desde su actual 3%". Acelerar el crecimiento de los ingresos es, por tanto, indispensable. Y para eso tiene abiertos tres frentes.

El primero es simplificar la dirección de la empresa, que en realidad son dos: Unilever PLC y Unilever NV, británica y holandesa, surgidas tras la fusión que dio origen al grupo, en 1930. Sin embargo, tras un intento frustrado en 2005, esta estructura dual está a punto de terminar. Queda ahora decidir cuál va a ser la sede del grupo, una batalla multimillonaria donde el Brexit va a pesar de forma decisiva.

El segundo frente es librarse de líneas de negocio históricas de la empresa. En octubre, Unilever anunció que estaba buscando comprador para su división de margarinas. La primera piedra del que luego sería el grupo Unilever está en la fábrica de margarina de Anton Jurgens en Oss, una de las primeras del mundo, construida en los años 1870. Pero en 2014, por primera vez en seis décadas, el consumo de manteca sobrepasó al de margarina en Estados Unidos, en medio de una tendencia global hacia una alimentación más saludable.

Por último, la empresa está lanzándose a adquirir marcas que generen valor añadido en mercados fuera de Europa y América (que ya representan más del 40% de la facturación).

La compra de la marca brasileña de productos orgánicos Mãe Terra, la división de productos de limpieza de la colombiana Quala y la firma estadounidense de productos especializados para el cabello Sundial Brands -todas anunciadas este último semestre- se incluyen en esa estrategia.

En 2019 Polman cumplirá diez años al frente del grupo y se da por hecho que habrá sido relevado como consejero antes de esa fecha. Queda saber si su sucesor tendrá el mismo compromiso por los principios de la compañía.

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