En lista de espera

Como en los accidentes aéreos, la debacle de la línea de bandera argentina se debe a una serie de hechos y factores adversos, en los que intervinieron el Estado nacional, el español e Iberia y sus socios. Los primeros indicios agoreros del errático proceso que ya dura más de una década comenzaron en la noche del 20 de noviembre de 1990, cuando la empresa fue adjudicada a manos externas mediante un extraño enroque financiero
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17 de junio de 2001  

Un principio que se utiliza en la investigación de accidentes de aviación sostiene que éstos nunca se producen por una sola causa. Un accidente aéreo es consecuencia de una concurrencia de circunstancias. "En Aerolíneas Argentinas hubo, entre otras muchas cosas, un proceso licitatorio mal hecho y una mala gestión gerencial, tanto de Iberia como de American Airlines. La responsabilidad no es, tampoco, de una sola persona, de un gremio o de los españoles. Los argentinos que vendieron en la forma que lo hicieron tienen una altísima cuota de responsabilidad. Acá falló el Estado argentino."

La reflexión le pertenece al ingeniero Jorge Rodríguez Nogueras, gerente interino de política aérea de Aerolíneas Argentinas en 1990, y que vivió desde muy adentro la privatización de la compañía. El conflicto estalló el 24 de abril último, pero fue esa concurrencia de circunstancias acumuladas durante años la que sedimentó la peor crisis en los 51 años de historia de la línea de bandera argentina.

El jueves último, a las 7 de la mañana, aterrizó en Ezeiza el último Jumbo de Aerolíneas proveniente de Madrid. "En Barajas ya fueron retirados los carteles y desmantelados los mostradores de la compañía", dijo, al llegar, el jefe de cabina de ese vuelo. Ese mismo día, American Airlines estuvo a punto de suspender sus vuelos a Buenos Aires por falta de seguridad; el presidente español, José María Aznar, criticó duramente a los gremios aeronáuticos argentinos; el canciller español, Josep Piqué, aseguró que su país no iba a poner más plata de la que puso, y el ministro de Infraestructura argentino, Carlos Bastos, jugó, en Madrid, la última carta del Gobierno para destrabar el conflicto.

Todos estos últimos episodios no dejan de aparecer como una pincelada más de la surrealista privatización de Aerolíneas en su ruta hacia las penumbras: cuando el Estado nacional confeccionó el inventario de los bienes por vender, se omitieron un avión y dos turbinas de Jumbo. Se trataba de un 747 SP, carguero, y las turbinas, con un costo de tres millones de dólares cada una, estaban en su bodega. El error, finalmente, quedó subsanado al redactarse el primer pliego de la licitación.

Menos anecdótica, seguramente, fue la desprolijidad que caracterizó la redacción del borrador de aquel pliego: se incluyeron como activos de la empresa los servicios de rampa y el free shop, cuando, en realidad, se trataba de concesiones. Este error quedó salvado en el pliego definitivo, el Estado nacional mantuvo esos servicios para dar lugar a la creación de Intercargo e Interbaires, y que, de la noche a la mañana, pasaron a manos de Alfredo Yabrán.

Como preludio de lo que vendría, aquellos "detalles" iban a marcar el comienzo de un penoso proceso de desgaste, apuntalado por una gestión errática y carente de innovaciones. Hacia 1997, el propio presidente de Iberia, Xabier de Irala, lo resumió en diez palabras: "La administración de Iberia en Aerolíneas Argentinas ha sido desastrosa".

Pero lo que no resulta anecdótico es hablar ahora, una década después, del germen que se fagocitó todas las defensas y el orgullo del cóndor, escarapela de la única línea de bandera argentina.

El año 1990 iba a estar marcado por acontecimientos de gran relevancia para el país, producto de la ley de reforma del Estado sancionada en agosto del año anterior y apurada por una hiperinflación que trepaba al 4923 por ciento anual. Así, el 5 de enero de 1990 se da vía libre a la privatización de ENTel, iniciando el largo camino del adiós a la mayoría de empresas estatales. En la grilla de partida, casi a la par, se ubicaba Aerolíneas Argentinas.

La crisis estaba latente. Y el problema básico iba a quedar evidenciado cuando el Consejo Profesional de Ciencias Económicas analizó la documentación referida a la privatización de la empresa, y envió su informe al subsecretario de Gestión Empresaria del Ministerio de Economía, Pedro Colombi. Desde la introducción misma, el estudio advierte: "Consideramos que, de este informe, pueden surgir elementos para una renegociación total de lo actuado, dado el perjuicio que se habría producido para los intereses del Estado y del Programa de Propiedad Participada (PPP, las siglas refieren al porcentaje que corresponde a los empleados de Aerolínea s).

En el resumen de ese informe, se afirma:

  • La privatización de Aerolíneas Argentinas Sociedad del Estado (ARSE) se inició como venta del 85 por ciento de sus acciones (sin pasivo, excepto operaciones de leasing) por licitación pública internacional, llamada el 9 de marzo de 1990 y adjudicada a Iberia el 13 de julio de ese mismo año, en la suma aproximada de 660 millones de dólares.
  • La adjudicación servirá para fijar el valor total del 100 por ciento de las acciones (776,4 millones) del cual se reconocerían al Estado el 5 por ciento (38,8 millones) y al PPP el 10 por ciento (77,6 millones).
  • El 21 de noviembre de 1990 se produce un cambio en la forma de privatizar, que se instrumenta con el Contrato de Transferencia. (...) El Consorcio Iberia entrega a ARSA, como aporte de capital, las acciones de Cielos del Sur.
  • A partir de esa fecha, Iberia y otros transfieren a ARSE los pasivos asumidos al adjudicarse la licitación. De esta manera, y al no haberse respetado los derechos establecidos en la licitación para el Estado y para ARSE, el Consorcio Iberia continúa con su participación del 85 por ciento en el capital, cuando en realidad su aporte era mucho menor. En consecuencia, el Estado y el PPP vieron disminuida su participación en el capital de ARSE y sólo recibieron como compensación el 5 y el 10 por ciento, respectivamente, del valor accionario de Cielos del Sur. El perjuicio puede estimarse en 72,4 millones de dólares.
  • "Cuando hay algo que se vende -explica el ingeniero Rodríguez Nogueras-, usted tiene al vendedor, el objeto de la transacción y al comprador. Acá se dio el insólito caso de que el comprador era el objeto de la transacción. Cuando ellos tuvieron que integrar su parte, no lo hicieron con efectivo, lo hicieron en especie, a través de Cielos del Sur: pagaron con Austral."

    De acuerdo con eso, al año de gestión, Aerolíneas, que fue privatizada sin deuda, tenía un pasivo cercano a los 700 millones de dólares. "Eso, aclara Rodríguez Nogueras, no pudo haber surgido de ningún error de gestión. Lo que el Estado español tenía que pagar estaba cargado como pasivo. El único pago que se hizo al contado fueron 133 millones de dólares; el resto fue en bonos, en títulos de la deuda pública y en títulos internacionales. Para pagar esos 133 millones, el grupo adquirente obtuvo un préstamo en el Banco Sudamericano, de Estados Unidos. En ese primer balance, los 133 millones, más los intereses, figuraban en los pasivos de ARSA. De la misma manera figuraba en los pasivos de ARSA una suma de dinero que se había invertido para comprar los bonos y las acciones. Absolutamente todo estaba cargado como pasivo de Aerolíneas Argentinas. Cuando Aerolíneas arranca en su primer año de gestión con 700 millones de dólares de pasivo ya estaba cantado que eso no podía funcionar.

    Son varias las preguntas que no han recibido respuestas: ¿por qué se aprobó ese balance? ¿Por qué no se objetó ese procedimiento? ¿Por qué nadie declaró desierta la licitación? "Ese es un tema que nunca fue debidamente aclarado", advierte Rodríguez Nogueras. Y amplía: "Son cosas que no se pueden atribuir a la inexperiencia, amparándose en la excusa de la primera privatización. Mire: el ministro que estaba a cargo de esa gestión, Roberto Dromi, es considerado como uno de los que más sabe en derecho administrativo en el país. La otra persona que manejaba el aspecto jurídico de la privatización, Rodolfo Barra, sale del Ministerio de Obras y Servicios Públicos para ocupar un cargo como ministro de la Corte Suprema de Justicia; de ahí sale para ser ministro de Justicia y, luego, para ser auditor general de la Nación. ¡Qué quiere que le diga! Acá, lo que menos hubo fue inexperiencia".

    El 21 de noviembre de 1990 se concreta el traspaso de Aerolíneas Argentinas a Iberia y Cielos del Sur, presidida por Enrique Pescarmona, y presidente, también, de Industrias Metalúrgicas Pescarmona Sociedad Anónima (Impsa).

    Antes de llegar a ese traspaso, había dos grupos conformados por líneas aéreas y bancos en el proceso de privatización: Alitalia y el City, por un lado, y American Airlines y el Chase Manhattan Bank. Aerolíneas Argentinas tenía una valuación, en ese momento, del orden de los 500 millones de dólares. Cuando va el pliego al Congreso para su aprobación, el Parlamento decide, en un acto de voluntarismo y sin fundamentos, subir significativamente la valuación, llevándola a 629 millones. Cuando se conoce esa medida, los dos grupos se retiran.

    American había enviado a Buenos Aires a cuarenta especialistas, que trabajaron durante cuarenta días en una oficina alquilada en 25 de Mayo y Corrientes. Al empaparse de las condiciones que establecía el pliego y al observar los compromisos que éste exigía, desisten de la operación. Por otro lado, para American resultaba inaceptable el riesgo de las prebendas políticas, como entregar pasajes a los partidos políticos, funcionarios y legisladores. Una regla no escrita en American sostiene: "En esta compañía hasta el Papa paga pasaje".

    Al retirarse American, aparece Iberia, que no había mostrado gran interés, hasta que Enrique Pescarmona los empieza a interesar. Pescarmona había comprado Austral en 1988 sin poner un solo peso: se cobró una deuda que el Estado mantenía con él por las obras del dique de Ullum, en San Juan. Se presentó a la licitación, pero no puso plata. Exigió la compañía aérea como forma de saldar la deuda.

    Pescarmona sacó buen rédito de Austral porque se trataba de una flota vieja, pero amortizada, con una dotación acorde con el momento, con personal muy entrenado y rutas rentables.

    Con Aerolíneas privatizada, Pescarmona debe haber calculado que Austral se iba a perjudicar fatalmente. Una previsión coherente. Entonces sale a la búsqueda de socios, entre ellos, Iberia.

    Los españoles, empujados por cuestiones políticas, aterrizaron en Buenos Aires para participar en el grupo Pescarmona. Venían a acompañar, para cumplir con las condiciones del pliego antes que para hacer aportes financieros y ocuparse del gerenciamiento. Llega el 20 de noviembre de 1990, el día que se abren los sobres, y sucede que el respaldo financiero que ofrecía el grupo oferente eran garantías del propio Estado: Pescarmona aparece aportando el supuesto dinero que había que poner, que eran 850 millones, con Austral. Las garantías sobre eso eran del Banco Ciudad. Es cuando el entonces ministro Dromi afirma: "Yo no puedo vender una empresa del Estado con garantías de un banco del Estado". Más allá de que resultaba una expresión lógica aunque incómoda, porque lo que le importaba al gobierno de Menem era privatizar rápidamente, no estaba en los planes de nadie un eventual fracaso.

    Esa noche, que arrancó a las 21 y terminó pasadas las 3, no se sabía si se podía adjudicar la empresa. No estaba la plata. A las 4 de la mañana de la Argentina, Menem lo llama a Felipe González. Lo que vino después de esa comunicación fue que el Estado español, a través de Iberia y mediante un extraño enroque financiero, pasó a tener el 75 por ciento de la empresa, haciéndose cargo de la parte de Cielos del Sur (Pescarmona).

    "Recuerdo que me tocó entrevistarme con tres funcionarios de Iberia y me quedé claramente con la impresión de que la empresa española había venido para ver qué es lo que había comprado porque no lo tenía muy claro. Aunque no lo crea, fue así", dice Rodríguez Nogueras.

    Héctor Noval, ex director de Relaciones Públicas de Aerolíneas y actual director de la revista Aerocomercial, una publicación reconocida mundialmente, con 17 premios internacionales y varias medallas de oro, duda, sin embargo, de la inocencia española: "Los españoles se llevaron aviones que no compraron ni pagaron, que siguieron volando para Aerolíneas, pero alquilados. Se llevaron los simuladores de vuelo a sus bases en Madrid y Miami. Perdimos los talleres de Ezeiza, que eran los más grandes y mejores de América latina; hoy, ese privilegio lo tiene Brasil. Los españoles no ignoraban nada. Pedro Ferreras, actual presidente de la SEPI, tuvo participación en la quiebra de la venezolana Viasa. Zonzos, lo que se dice zonzos, no son".

    "Durante los dos primeros años -asegura Rodríguez Nogueras-, Iberia puso plata todos los meses. Pero no se reestructuró nada, era como tirar plata a un pozo negro. Mucho antes de ahora, hacia 1995, la empresa ya estaba al borde de la quiebra técnica."

    Una de las leyes fundamentales de la naturaleza que anunció Isaac Newton dice que "todo cuerpo que genere una acción en determinado sentido genera una fuerza igual (reacción) en sentido inverso". Nunca como ahora esta consecuencia que explica, por ejemplo, el funcionamiento de una turbina de avión se ajusta tan dramáticamente a la realidad que viven los trabajadores y los pasajeros de Aerolíneas Argentinas. Ubicándola en este escenario de crisis, ante la acción que imponen unos está la reacción de miles. Aunque todavía no alcance, como en los aviones, para levantar vuelo.

    Cómo actúa la cúpula española de Aerolíneas

    El directivo de Aerolíneas que más gana cobra 16.000 pesos más viáticos, más casa, más colegio privado para sus hijos, más auto, más chofer. Actualmente, alrededor de ocho gerentes de área están en esta condición.

    Sólo dos (Emilio Cabrera, director general ejecutivo, y Juan Gurbindo, actual representante de la SEPI) están radicados temporariamente en Buenos Aires. Los demás, van y vienen según las necesidades de la empresa. Dos de ellos se instalan en el hotel Sheraton; uno, en una casa en Martínez; otro alquila un piso en la avenida Alvear; dos comparten un departamento.

    Emilio Cabrera es, en la práctica, el ejecutor enviado por la SEPI, un duro que apenas si se le conoce la cara porque no hay peor cosa que le tomen fotografías. Vive en un apart-hotel y se mueve por Buenos Aires acompañado por un guardaespalda armado en un automóvil Audi con vidrios polarizados. Nunca viaja a Buenos Aires por Iberia, y en la lista de pasajeros jamás aparecerá su nombre verdadero. Cabrera, que dice estar amenazado por ETA y que en Uruguay hay integrantes de la banda terrorista siguiendo sus pasos, fue quien contrató -por primera vez en la historia de Aerolíneas- personal de seguridad armada para vigilar los cuatro pisos de la compañía en Bouchard 547 y quien ordenó cambiar todo el sistema de seguridad de entrada y salida de esas oficinas.

    Imprevisión

  • El Estado argentino no sólo no supo preveer las dificultades por venir, sino que incorporó a Aerolíneas a alrededor de mil empleados en el lapso que va desde el momento en que se hace la oferta pública de privatización hasta la entrega de la compañía, ilusionando a la gente con la estabilidad laboral; mantuvo talleres de reparación de aviones que ya no volaban y talleres de automóviles supuestamente para el personal jerárquico, pero que, en realidad, operaba como un taller abierto a todo el público, con sesenta mecánicos.
  • Dos años después, en 1992, las compañías aerocomerciales de todo el mundo vivieron el peor período en la actividad. Salvo British Airways (cuya privatización, dicho sea de paso, le demandó al gobierno inglés diez años de paciente estudio), Cathay y Singapore, todas las demás compañías cerraron sus balances en rojo. Aquel año se lo recuerda como el peor en toda la historia de la aviación comercial, que sufrió pérdidas superiores a los 4000 m illones de dólares.
  • Todas las compañías se vieron obligadas a encarar programas de reducción de personal y control de gastos. Iberia redujo su plantel un 13 por ciento. Empresas de alto prestigio como Swissair, Lufthansa o American Airlines encararon racionalizaciones similares, despidiendo a millares de empleados
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