Ferran Soriano, director ejecutivo del Manchester City: "A largo plazo, la pelota no entra por azar"

Ferran Soriano, director ejecutivo del Manchester City y Pep Guardiola
Ferran Soriano, director ejecutivo del Manchester City y Pep Guardiola
Rodolfo Chisleanschi
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12 de marzo de 2018  

"¿Si soy un gurú del negocio del fútbol? Definitivamente, no. Este es un mundo muy cruel. He visto demasiadas veces a un jugador, un entrenador o un equipo creer que ya llegó, que ya sabe, y perder 4 a 0 el domingo siguiente. Yo aprendo cada día, para nada soy un gurú". Ferran Soriano, 50 años, casi 1,90 metros de altura, corpulento, forward en el equipo de rugby de su universidad, hincha y socio del Barcelona, el equipo de su ciudad, se prende en la charla sin tener en cuenta el reloj. Expone sus ideas y se quita méritos, aunque alguno debe tener. Fue vicepresidente económico y director general del Barça entre 2003 y 2008, los años en que se iba preparando el que muchos consideran mejor equipo de fútbol de la historia; y desde 2012 es el Director Ejecutivo del Manchester City y del City Football Group, un conglomerado de seis clubes distribuidos por Europa, América, Asia y Australia. Un as del marketing que hoy estará en Buenos Aires, invitado por TNT Sports, dando una conferencia.

-¿Le gustaba más el rugby o el fútbol?

-Siempre me gustó más el fútbol, pero no tenía talento, aunque el deporte que más practiqué fue el handball, era portero.

-Pero al final acabó en el fútbol...

-Sí, terminé acercándome desde la gestión. En 2003 un grupo de aficionados y socios del Barça con experiencia en empresas nos juntamos para presentarnos a las elecciones sin ninguna chance de ganar (teníamos un 4 por ciento de intención de voto), pero hicimos una buena campaña y ganamos. Así que tuvimos que ponernos a dirigir un club de fútbol sin saber nada de fútbol.

-¿Y qué hicieron?

-Aplicamos el sentido común y la misma lógica que uno aplicaba en sus negocios o en su vida privada.

(No les fue mal a aquellos jóvenes. En cinco años, el Barcelona modernizó sus estructuras y su manera de funcionar y saneó su economía de tal modo que pasó de tener más de 70 millones de euros de pérdida anual a ganar más de 80 millones. Y en el interín, el equipo conquistó la Champions League en 2006).

Ferran Soriano, director ejecutivo del Manchester City
Ferran Soriano, director ejecutivo del Manchester City

-El Barcelona es una institución que genera un nivel de identificación poco común entre sus hinchas. "Más que un club", según dicen, ¿cómo se introduce la economía de mercado en ese entorno pasional?

-En mi caso porque el acercamiento fue pasional. Soy socio y entiendo muy bien el significado de ser "más que un club" porque está relacionado con la historia de Cataluña. Pero es un error pensar que por eso no puede ser gestionado de la mejor manera posible, porque para mantener vivo el "más que un club" hay que ganar dinero y traer jugadores que logren títulos. El rendimiento y la racionalidad económica no están separados de la pasión ni del respeto a la historia de los clubes. Nosotros decidimos poner Unicef en la camiseta, que es una de las medidas más contraeconómicas que se pueden tomar, pero lo hicimos porque pensamos que el valor que nos aportaba como transmisor de la idea del "más que un club" era más alto que el dinero que fuera a pagarnos cualquier otra marca.

-Ahora dirige una entidad cuyos dueños no son sus socios sino inversores extranjeros, ajenos a la cultura futbolística del país sede del club, ¿qué pasa en ese caso con la identificación del hincha?

-Pues que me he llevado una gran sorpresa. El modelo inglés es muy transparente. Los aficionados tienen una conexión emocional con los clubes igual de fuerte que en España o en Argentina, pero simplemente se asume que hay una persona que es el dueño y que te tiene que tocar uno bueno.

-Eso es como tirar una moneda al aire.

-El hincha sigue pensando que el club es suyo. Que tenga un dueño no devalúa su relación con el equipo. Cuando las cosas van mal le echa la culpa al dueño y cuando van bien le da las gracias, lo mismo que se hace con el presidente de un club en la Argentina. La diferencia es que el dueño está arriesgando su dinero.

-También puede llegar uno que arruine la institución.

-Allí usan la palabra "custodiers" para denominar a los propietarios. Cuando hace poco en Liverpool discutían si vendían o no a Coutinho, el dueño dijo una frase muy buena: "Tenemos el honor de custodiar el Liverpool en esta etapa". Esto significa que hoy soy yo el dueño pero reconozco que el club tiene más historia y más vida que yo. Ahora estoy aquí custodiando estos valores y luego vendrá otro a reemplazarme.

-¿Y esto es trasladable a la mentalidad latina?

-No estoy seguro. Pero veamos el ejemplo de Jesús Gil y su familia en el Atlético de Madrid. Siguen siendo los propietarios y ni al club ni a sus aficionados les ha pasado nada. El desarrollo del Atlético siguió su curso sin problemas. El modelo de propiedad y gobernanza es una cosa un poco separada de la gestión.

-En Europa los clubes de fútbol son por lo general solo eso, en Argentina cumplen también un rol social con múltiples actividades, ¿podrían manejarse como el Manchester City?

-Se puede pero es más difícil. El modelo argentino es igual que el de Portugal o Brasil, entonces si tuviera que gestionar a un River Plate o un Sporting de Lisboa miraría qué relación tienen los dos negocios del club. Por un lado, hay uno que genera espectáculo y la gente paga para ver, en el estadio o por televisión; y por otro, uno para que el socio vaya a hacer deporte o los domingos a la pileta y a comer un asado. Son muy distintos y me pregunto si no sería mejor separarlos. Mantendría los dos pero los gestionaría de manera diferente.

-Las experiencias de gerenciamiento en el fútbol argentino, como Racing o Quilmes, no fueron buenas.

-Hay distintas variantes. Miremos a los alemanes, que han abierto los clubes a capitales ajenos a los propios socios pero solo hasta el 49% y funcionan bien. Esto es un buen negocio que crece mucho, basta con mirar los números. Entonces si te va mal es simplemente porque no lo haces bien.

-El libro que escribió y la charla que dará hoy en Buenos Aires se titulan "La pelota no entra por azar". ¿Qué porcentaje de influencia tienen el juego y la gestión para que la pelota entre?

-El juego siempre gana. Puedes usar el marketing para venderlo mejor o para proteger el daño que pueda provocarle al club que en algún momento el juego vaya mal. El City está viviendo un crecimiento espectacular en los últimos años y tenemos más hinchas cada día, en China, en Estados Unidos, en Australia. ¿Por qué? Porque la gente ve y reconoce que el equipo juega muy bien al fútbol. Nuestras posibilidades comerciales de crecer como club están totalmente ligadas a jugar bien. Después está el azar, que evidentemente existe. En un partido puedes tener mala suerte, incluso durante toda una liga, pero en una secuencia de diez años la suerte se compensa y lo que se logre será fruto del trabajo, la inteligencia y la planificación. La pelota no entra por azar a largo plazo.

-¿Cuál es el negocio de ser dueño de un club?

-Los propietarios hacen dinero comprando un equipo, desarrollándolo y vendiéndolo. Por el City se pagaron 300 millones de dólares en 2008. En 2015 vendimos el 12% a un inversor chino por 450 millones, esto implica que el valor total ya era de 3.000 millones, diez veces más que siete años antes. La ganancia está ahí.

-Tantos números marean, ¿y el romanticismo?

-Sigue estando. La gente llora cuando gana o pierde un partido. La comercialización ha hecho crecer al fútbol hasta llevarlo adónde está situado hoy pero no le ha quitado ni una pizca de emoción. Los chicos que veo entrenar desde la ventana de mi oficina tienen la misma ilusión por ser futbolistas que los chicos de hace diez o veinte años. La diferencia es que ahora cuentan con campos perfectos, un buen equipamiento y excelentes entrenadores, pero la pasión es la misma.

-¿Se emocionará y llorará el día en que el City gane la Champions?

-Muchísimo. Incluso el día que ganemos la Premier. El primer año que llegué al club fuimos campeones y ahora creo que lo celebramos poco. Tanto Txiki Begiristain (el director deportivo) como yo veníamos de la experiencia del Barça, donde habíamos ganado mucho, y ser campeones nos pareció normal, en definitiva es lo que tienes que hacer. Ahora me he dado cuenta que ganar la Premier es muuuucho más difícil que la Liga española, y por lo tanto lo celebraremos por todo lo alto.

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