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John Flannery: "Hay una sensación en la Argentina de que esta vez será diferente"

Lidera el icónico grupo GE que tiene presencia en 180 países y ventas por US$122.000 millones. Encara una fuerte transformación de una de las compañías más diversificadas del mundo y visitó el país con muy bajo perfil. Su plan local incluye US$10.000 millones en inversiones
Lidera el icónico grupo GE que tiene presencia en 180 países y ventas por US$122.000 millones. Encara una fuerte transformación de una de las compañías más diversificadas del mundo y visitó el país con muy bajo perfil. Su plan local incluye US$10.000 millones en inversiones Fuente: LA NACION - Crédito: Ricardo Pristupluk
José Del Rio
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28 de marzo de 2018  

John Flannery es desde hace nueve meses el undécimo director ejecutivo de GE y el décimo presidente de la compañía industrial/digital más grande del mundo, que opera en 180 países. Vive en Boston aunque desde hace ya mucho tiempo se convirtió en un ciudadano global. Al punto que antes de llegar a la máxima silla del gigante que cuenta con 313.000 empleados hizo escala en América Latina y Asia. Se graduó de la Universidad de Fairfield y tiene un MBA de Wharton School en la Universidad de Pensilvania.

Desafíos no le faltan. El conglomerado estadounidense cerró 2017 con pérdidas por unos US$6222 millones, frente a las ganancias de US$8176 millones que obtuvo en el ejercicio 2016. Por su parte, la cifra de negocio de GE entre enero y diciembre alcanzó un total de US$122.092 millones, un 1% menos que un año antes, por lo que encara una fuerte reconversión de sus diversificadas unidades de negocio.

Con muy bajo perfil aterrizó por unas horas en la Argentina adonde dialogó en exclusiva con LA NACION. El hombre que ocupa la posición que supieron tener Jack Welch y Jeff Immelt tiene una particularidad respecto de sus antecesores: vivió en el país, es fanático de Boca y tuvo un encuentro con el presidente Mauricio Macri al que había visto por primera vez hace muchos años cuando era presidente del club xeneize. GE, en tanto, tiene más de 120 años en América Latina y está presente en 31 países, con 84 oficinas, 44 plantas y 9 centros de servicio. Cuenta con 20.000 empleados en la región de los que un 10% están en la Argentina, el tercer mercado más relevante de la región.

Compite principalmente en las divisiones de aviation -moviliza el 90% de la flota de Aerolíneas Argentinas-, power generation (distribución y generación de energía térmica y renovable), healthcare (toda la línea de diagnóstico por imágenes) y BHGE (equipamiento para la industria del petróleo y el gas), pero sobre todo en el terreno de las inversiones ya que fue una de las primeras en confirmar más de US$10.000 millones para los próximos años en el país.

-¿Cómo fue su experiencia de vivir en la Argentina?

-Fantástica. Cambió toda mi vida y la de mi familia. Yo estaba en el negocio de capitales de GE en Buenos Aires. Estábamos haciendo inversiones en capital privado. Queríamos expandirnos geográficamente fuera de Estados Unidos. Vine aquí a partir de 1995 y por un año fui y volví por toda la región. Hicimos varias inversiones. Y decidimos que queríamos hacer algo más grande. Por entonces decidimos contratar gente de tiempo completo y comprometernos plenamente. La primera pregunta fue: ¿dónde debemos vivir? La gente decía que San Pablo era el centro de negocios. Yo dije de ningún modo. Yo me mudo a Buenos Aires. He estado allí. Ese es el lugar al que hay que ir. Me encantó el país desde el primer día. Tuvimos una buena experiencia aquí. Mis hijos tenían 3, 5 y 7 años. Fueron a la Escuela Lincoln. Y fue maravilloso. Nos fuimos en 1999.

-Era un país diferente ya que se iniciaba una crisis?

-En 1998 estuvo el tema de Rusia pero tardó uno o dos años en ponerse realmente difícil, pero afectó nuestras vidas para siempre. Fue la primera vez que vivimos fuera de Estados Unidos. Tuvimos que entender que hay un modo diferente de hacer las cosas. La gente es igual en muchos sentidos, pero son distintos y los mercados son diferentes. Y uno tiene que estar allí. Tiene que entender los diferentes pensamientos. Nosotros tenemos que adaptarnos al mercado, no que el mercado tenga que adaptarse a GE. Volvimos a Estados Unidos con toda la familia. Y al poco tiempo dijimos que nos gustaría volver a salir a tener otras aventuras. Nos quedamos en Estados Unidos unos años. Luego nos mudamos a Japón, India, de regreso a Estados Unidos, el Reino Unido. La Argentina inició una carrera de toda la vida de ver el mundo y apreciar y tener curiosidad. Y eso es esencial para el trabajo que tengo ahora.

-¿Cuáles son sus desafíos para el futuro más inmediato?

-Ha habido mucho ruido en torno de la compañía en los últimos seis meses. Y yo llevo seis meses en el cargo. En esos seis meses tuve dos reacciones básicas. Una es en el negocio de energía y la otra en el negocio de servicios financieros, de seguros. En general la compañía anda bien, pero llegué a la conclusión de que estamos en demasiados negocios al mismo tiempo. El mundo de los negocios se está moviendo tan rápido ahora. Y hay cuestiones importantes de oportunidades digitales y de amenazas digitales. Estamos en 180 países, así que es muy complicado, muy global. El ritmo es acelerado. Todos necesitan inversiones. Todos requieren tiempo de la conducción. Y llegué a la conclusión de que no podíamos conducir la compañía como lo habíamos hecho. Y que debíamos concentrarnos en un conjunto más pequeño de negocios.

-¿A qué se refiere, concretamente?

-Estratégicamente, estamos concentrados en nuestro negocio de electricidad, que es generación y energías renovables, nuestro negocio de aviación y nuestro negocio de salud. Tenemos varios otros activos fuertes que veremos qué pasa con ellos con el tiempo. El petróleo y el gas son importantes aquí. Hay grandes oportunidades. Baker Hughes GE es una compañía que cotiza en bolsa de la que poseemos el 62% ahora. Veremos qué sucede con eso con el tiempo. Pero el desafío estratégico es ajustar el alcance de lo que hacemos. El otro gran desafío tiene que ver con que la cobertura de la compañía por los medios es muy negativa en este momento, especialmente en Estados Unidos.

-Hubo sorpresa a nivel global por su plan de vender algunas partes del grupo ...

-Los inversores fueron los primeros sorprendidos por los resultados. Tuvimos una importante declinación de ingresos en el sector de energía. Tuvimos que reducir nuestro dividendo como resultado de ello. Fueron dos sorpresas negativas importantes para los inversores. Y luego de eso anunciamos un gran pago que tuvo que hacer una compañía de seguros que teníamos. Y eso también los sorprendió. Lo segundo que creo es que no fue cubierto correctamente por los medios. Dijimos que consideraríamos otras opciones potenciales para la compañía. Quizás podríamos hacer un lanzamiento inicial de acciones (IPO) para una de nuestras empresas. Seguir controlándola como hacemos con Baker Hughes. Dijimos que veríamos otras estructuras. Yo estaba abierto a analizar cualquier alternativa. Eso se informó como una división de la compañía, que no es lo que queremos hacer.

-¿Por qué cree que sucedió eso?

-GE es una compañía grande e icónica. Y llama mucho la atención. Y la gente tiene curiosidad por saber qué sucede con una compañía que tiene 125 años. Para mucha gente es un símbolo de las empresas de Estados Unidos en general. Tanto en Estados Unidos como en todo el mundo. Así que hay una aguda fascinación por la compañía. Y eso concentra mucho la atención en los titulares de los medios, que es lo que los reporteros tienen que lograr a un nivel. Pero usted preguntó por los desafíos. En lo fundamental la firma está muy bien en el 75 u 80% de sus actividades.

-¿Cuáles son sus expectativas para la región?

-Probablemente tenga una inclinación personal favorable, siempre fui un entusiasta de la región. Los negocios en los que estamos. La energía en la región está bien, hay grandes oportunidades en aviación, grandes oportunidades en salud. Así que tengo una visión muy positiva. El año pasado tuvimos un récord en el país. Veo muy positivamente la macroeconomía y nuestra cartera de negocios aquí. Una cosa que quiero destacar es que la sensación en la Argentina, por cierto en mi ámbito de negocios, es que hoy existe el clima más firme que he visto en cuanto a hacia dónde va el país, el gobierno, las reformas, y la gente en el gobierno, altamente profesional, disciplinada.

-¿Cuál es el balance de su encuentro con el presidente Macri?

-Tuvimos la oportunidad de verlo y pudimos decirle que siga adelante, que la gente tiene mucho respeto por él. Hay muchos cambios en la realidad y las reformas afectan la vida de la gente en cuanto al gas y la electricidad y el combustible, pero que lo que hay es una sensación de que esta vez la cosa es diferente.

-¿Cómo fue la reunión, cómo lo encontró y qué le dijo?

-Es la primera vez que me encuentro con él en una entrevista individual. Le dije que tenía la sensación de conocerlo porque cuando viví aquí mi hijo era hincha de Boca Juniors. Lo llevé a la Bombonera unas cuantas veces. Era muy hincha de Martín Palermo. Aún tenemos una foto de él con una dedicatoria, "Con mucho cariño, Martín Palermo". Así que sentía que lo conocía aunque nunca nos habíamos reunido así. Es excelente escuchando. Hizo muchas preguntas. Preguntó cómo estamos. Es muy claro respecto de hacia dónde quiere que vaya el país. Conocimos a varios de los ministros que están profundamente sumergidos en los detalles. El gobierno se maneja como una empresa con indicadores claves de desempeño. Controles muy regulares de cómo van las cosas. Total concentración en resultados tangibles. Desde mi perspectiva me pareció un modo muy saludable de conducir.

-GE fue una de las primeras compañías en anunciar inversiones en la Argentina tras el triunfo de Macri en 2015. ¿Invertirán más?

-Sí. Anunciamos un paquete general de inversiones por US$10.000 millones. Y pensamos seguir haciendo esas inversiones. Hasta ahora invertimos alrededor de US$1200 millones. De eso unos US$900 millones fueron a energía. Varios millones fueron a aviación. Creo que el clima a favor de las inversiones es muy fuerte ahora. Especialmente en energía.

-¿Están planificando nuevas inversiones con YPF?

-Estamos analizando desde hace mucho esa inversión y nos encontramos en las fases finales. Eso va a llevar al desarrollo de nuevos proyectos y nuevas oportunidades de inversión. Hay muchos inversores externos que nos mostraron los proyectos que tienen para la Argentina. YPF tiene una estrategia que está desarrollando para sus negocios de un modo ligeramente diferente. Es una excelente compañía con un equipo de conducción fantástico.

-¿Cuáles son sus nuevos proyectos en común?

-Yo diría que es una relación continua. Las inversiones se darán en la medida que aparecen oportunidades en el mercado. Tenemos muy buena opinión de la compañía y queremos hacer más cosas con ella.

-En la década del 80 Jack Welch convirtió a GE Capital en un gigante. ¿Cuál es su proyecto?

-Yo soy una persona que quiere volver a lo básico. Quiero que nos concentremos intensamente en los clientes. En los resultados. En lo que generamos con ellos. Como usamos los recursos digitales para hacer que tengan mayor éxito. Vamos a elegir algunos sectores en los que concentrarnos, pero yo quiero conducir la empresa extremadamente bien para los clientes y los empleados. No necesitamos apuntar a la luna para volver a estar donde queremos.

-Volviendo a Estados Unidos. ¿Cómo ve la presidencia de Donald Trump?

-Desde el punto de vista de los negocios ha sido netamente positiva. En términos de políticas, diría que las cosas que más nos importan son la reforma impositiva y el ambiente regulatorio. Es la más importante reforma de los últimos treinta años. El ambiente regulatorio se puso cada vez más enrevesado y pesado a lo largo de los años y creo que han hecho buenos avances iniciales en cuanto a llevar el ambiente regulatorio a un estándar razonable. Y lo último es el modo en que se desarrolla la cuestión del comercio. Somos una compañía especial en ese aspecto. Estamos en 180 países. GE se puede arreglar sola en cualquier lugar del mundo. Pero nos construimos en torno a la libertad de comercio y nos gustaría ver que se promueva eso. Hemos sido grandes impulsores del Nafta. Tiene que ser modernizado y ajustado para tomar en cuenta el medio ambiente. Pero queremos que se impulse el libre comercio. Y queremos que eso se sepa.

-Háblenos de sus tres unidades, generación eléctrica, salud y aviación. ¿Cuál es la oportunidad más importante en el país?

-Esto es como preguntarme cuál de mis hijos es mi favorito. Así que es una pregunta peligrosa porque en los tres sectores hay perspectivas excelentes. Pero diría que en este momento el ritmo del cambio es mayor en energía en la Argentina. Hay grandes cambios estructurales, grandes reformas, apertura a la inversión.

-Por último, una compañía es cómo una gran ciudad. ¿En qué hay que pensar cuando quiere cambiar la cultura de su compañía?

-Comúnmente el mayor desafío sería lograr que la gente vea la necesidad de cambiar en cualquier organización grande y también en organizaciones pequeñas. En general a la gente no le gusta cambiar y tiene que ver un motivo para hacerlo. Mi tarea es lograr que la gente entienda lo que estamos haciendo, por qué lo estamos haciendo. Que la misión la inspire. Que se sientan orgullosos. Que la defiendan cuando sufre una caída.

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