Marcelo Grimoldi: "No hay cursos sobre cómo elegir gente, una habilidad fundamental"

Loris María Bestani
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15 de julio de 2018  

Como director de la oficina de Buenos Aires de Egon Zehnder, Marcelo Grimoldi está acostumbrado a hacer búsquedas puntuales de posiciones ejecutivas críticas y por eso es reacio a estereotipar. Dice que, para su sorpresa, en general no se enseña a elegir gente y afirma que la variable determinante a la hora de seleccionar directivos hoy es su potencial por el mundo VICA (volátil, incierto, complejo y ambiguo) en el que vivimos. Atrás quedaron la experiencia y el desarrollo de ciertas competencias como criterios excluyentes.

Grimoldi cuenta que fue secuestrado cuando tenía 23 años (es hijo del dueño de la zapatería que lleva su apellido) y que esa situación límite lo llevó a plantearse cómo mediría sus acciones en el futuro si salía ileso. "Mi conclusión fue que quería impactar en la vida de otros y ahora estoy en una posición privilegiada para hacerlo porque en mi trabajo una buena elección tiene un efecto multiplicador: en el bienestar de las compañías, de sus dueños y de los candidatos", reflexiona.

Competencias

"Ahora miro mucho más la capacidad de la persona para crecer en diferentes habilidades"

El especialista en talento humano hace un poco de historia para explicarse. Cuenta que en la época industrial se evaluaba sobre todo el IQ y la experiencia de trabajo, que en los 70 se empezaron a analizar las competencias, es decir, qué habilidades podían traspasarse de un trabajo a otro, como por ejemplo poder influenciar a otros y tener apertura al cambio, y que desde hace cinco años, cuando el mundo se volvió netamente VICA, hay clientes que ni siquiera hacen la descripción del puesto porque no saben qué va a hacer el candidato en poco tiempo. "Lo que estamos jerarquizando ahora en las búsquedas es el potencial porque los puestos y el entorno cambian mucho más rápido que antes y sobre todo en el mundo digital", explica. "Buscamos gente que sea muy exitosa en la compañía en que está y que tenga mucho potencial para adaptarse y crecer en distintas competencias, ya que la nueva empresa puede encontrarse hoy en un proceso de crecimiento pero en caída más adelante u ofreciendo servicios totalmente distintos", agrega.

Empleador

"También cuenta la apertura mental del que contrata"

"Hay candidatos que no tienen experiencia en determinada industria, pero que pueden aprender lo que no saben rápidamente y que en el pasado asumieron con éxito responsabilidades que parecían más grandes que las que podían manejar", insiste el ingeniero industrial. Por eso importa también la apertura mental del que contrata. Y da un ejemplo de un empresario argentino que buscaba una persona con experiencia en manufactura para sus fábricas. "Le presenté a alguien que nunca había estado en una industria de manufactura y como le vio el potencial, lo tomó. Le hizo ganar dinero y hoy sigue siendo el CEO de la compañía", cuenta.

Habilidad

"Hay un agujero negro en la educación: no se enseña a elegir gente"

Grimoldi observa que en las mejores universidades y MBA del mundo y dice que "no hay cursos sobre cómo elegir gente, una habilidad fundamental no solo para la vida laboral, sino también familiar y personal (por ejemplo, para elegir socios). Uno elige gente muchas veces y esto tiene un impacto enorme en su calidad de vida; de hecho, es mucho más útil que aprender, por ejemplo, derivadas financieras", compara. Reconoce que con la práctica y ciertas técnicas, es posible refinar lo que los americanos llaman what good looks like (en castellano, cómo es lo bueno), es decir, moldear un criterio de calidad y excelencia.

Otra práctica que también debería enseñarse según el directivo es la del feedback y no solo para darlo sino también para pedirlo y no ofenderse con los comentarios que se reciban. "Está también en uno generar ese camino para que venga el feedback; si no, es muy grande la carga emocional que recae sobre el líder de dar los feedbacks para corregir", indica.

Sin un modelo único

"El líder es un coordinador de talentos que permite a los otros crecer"

Grimoldi cree que no hay un único modelo de líder porque todo depende de la compañía y el país, si la empresa está creciendo o en caída, si tiene una población joven o no. "Pero ¿cuál sería el líder ideal de hoy si tuviera que definirlo?", se pregunta. "Creo que es el líder innovador, es decir, alguien que no tiene una visión de compañía tan clara pero sí un norte. Por eso, lo que hace es pintar una cancha y dejar que otros jueguen con genialidades que puedan plasmar, con lo cual es más un coordinador de talentos que permite a los otros crecer," se explaya.

Más equidad

"A la compañía le genera beneficios tener a mujeres"

"Creo que tener en la mesa de decisiones al menos a una o dos mujeres crea una dinámica diferente porque miran con otra óptica", opina. "Ya está probado que a la compañía le genera beneficios tener a mujeres en altos puestos de dirección porque, al traer ideas diferentes, hacen que la empresa esté abierta a nuevas opciones, superando la idea de tribu del pasado", añade. Para Grimoldi, el concepto de diversidad tiene más que ver con remover las barreras a la meritocracia, con desprenderse de sesgos para poder buscar al mejor sea este un varón o una mujer. Hoy es mejor ser mujer para buscar trabajo en puestos altos. A la mayoría de las compañías les vendría bien".

Marcelo Grimoldi

Director de la oficina de Buenos Aires de Egon Zehnder

Profesión: Ingeniero Industrial, UCA

Origen: argentino

MBA de la Kellogg School of Management de Northwestern University. También lidera y la práctica ejecutiva de evaluación y desarrollo de la firmaen América Latina. Comenzó su carreraen el negocio de su familia, Grimoldi S.A.

How Will You Measure Your Life? - Clayton Christensen

Es una pregunta muy importante para hacerse a la hora del balance

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