Abandonó su trabajo para dedicarse a su pasión, el café, y en 3 años abrió 5 sucursales

Leonardo Ferri
Leonardo Ferri PARA LA NACION
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6 de agosto de 2018  • 00:30

Hasta hace algo así como 15 años a nadie le importaba demasiado el café. Bastaba con pedirlo -en el bar, en la pizzería- y tomarlo, tal como lo preparaba el bachero, el mozo o el cajero. No se reclamaba si llegaba quemado y mucho menos se conocía el origen de los granos. Pero del mismo modo en que el vino dejó de ser un simple tinto para ser llamado por su varietal o que, más cerca en el tiempo, las cervezas abandonaron su dualidad rubia-negra para sumar nuevas variantes y sabores, el café se convirtió en un objeto de culto, de especialización y de consumo exquisito. Un café ya no es un café: es un espresso, un ristretto, un mocha, un latte o un americano. Y el límite está mucho más allá de los bares de presión que soporte la máquina, porque existen métodos como la Aeropress, la Chemex o V60. Todo un mundo. Toda una nueva ola.

Hasta 2014 Fernando Lozano (35) era gerente comercial de una empresa de equipamientos médicos. Vendía tecnología para salud y equipamiento para rehabilitación, y se la pasaba viajando. El café era un gusto, no un negocio ni una profesión. Pero en mayo de 2015, cuando inauguró Negro Cueva de Café, su vida (y la de sus clientes) cambió. La sinergia entre un gran café, una sonrisa al servirlo y un ambiente amigable funcionó mejor de lo planeado. A los tres meses un cliente quiso comprarle el local, y él le ofreció abrir una sucursal. Hoy, tres años después, Negro tiene cinco sucursales distribuidas por Microcentro y Tribunales, y goza del privilegio de ser una marca instalada y que funciona.

¿Cómo se hace para hacer que un negocio crezca en este contexto económico?

Yo creo que es un conjunto de cosas. Lo más significativo en Negro es que nosotros no veníamos del rubro gastronómico. Empezar de cero es diferente. Siempre me dediqué a lo comercial y siempre dije que vender es vender, que si uno sabe encararlo puede vender cualquier cosa. Y a Negro se lo pensó mucho antes de abrir, tuvo un trabajo de planificación previo de alrededor de un año. La idea era ser la primera cadena de cafeterías de especialidad del país, que te pueda garantizar tener un café de alta calidad en distintos puntos urbanos. Algo muy importante para entender, al menos en gastronomía, es que el público es cada vez más exigente, que el segmento depende cada vez más de uno y que el producto por sí solo no convence a nadie. Yo conozco a muchos emprendedores que se piensan que el producto que tienen los va a llevar al éxito, y cuando se olvidan de todo lo otro que rodea al producto hacen que la gente no los consuma.

¿Y qué es todo lo otro?

Es todo. Es la ambientación del espacio, la música del lugar, la comunicación en redes sociales que le imprime identidad, pensar en el servicio tanto como en el café. Yo siempre le digo a mis empleados que el café es más rico cuando alguien te atiende bien. A Negro le imprimimos esa filosofía de laburo. Replanteamos lo que existía en ese momento, incluso desde eso de trabajar en relación de dependencia. Pensamos en el empleado desde otro lado. No se trata de dirigir un equipo de trabajo, sino de acompañarlo para hacerlo mejor.

¿Cómo explicás el éxito de Negro?

Una fue el timing. Cuando abrimos Negro éramos la quinta cafetería de especialidad en la Argentina; hoy hay más de 60. Éramos nuevos. Esto fue algo que yo vi en Berlín, donde un local parecía una marca. El local otorgaba una sensación de pertenencia en los detalles, en el nombre, en el packaging, en los detalles. Trasladado acá, no tenía que importar que fuéramos una sola sucursal, esto tenía que funcionar como si fuéramos una marca. Y apenas abrimos la gente preguntaba dónde había otro local. La exigencia era mayor, porque no abrimos para ver qué pasaba, abrimos sabiendo que en breve teníamos que ser una cadena de cafeterías.

Habiendo dejado tu trabajo anterior y que encima era en otro rubro, ¿fue una inversión de alto riesgo?

Sí, pero fui muy inconsciente. No nos asesoramos con nadie en gastronomía, pero sí armamos un equipo de diseño gráfico, de comunicación y de arquitectura que tuvo una misma sintonía de trabajo. Yo tenía una idea, pero esa idea fue reescrita con todo ese equipo de trabajo, que es el que sigue hasta hoy. La identidad estuvo antes de empezar, incluso antes de tener el nombre.

¿Y el nombre? Negro suena muy bien para una marca de cafeterías

Pensamos en una marca que hable en español, que sea simple, que todos puedan escribirlo en redes sociales, que nadie se lo olvide, que represente al café. Negro podría haberse llamado Tinto, que fue una de las opciones, que se relacionaba con el tintillo colombiano. Pero era un juego de palabras arriesgado para una cafetería, lo hubieran relacionado con el vino. Pero luego surgió Negro, y junto concepto de "cueva de café" -que ya era conocido- sonó perfecto.

¿Cómo se trasladó el concepto de café de especialidad al público? Quien lo conoce sabe que es algo muy distinto...

Parte de la estrategia de Negro era ser una escuela, pero ese traslado de información no tenía que ser agresivo. Me dijeron que estaba loco y que era una zona que no iba a entender el concepto. Había que ver cómo, en una zona urbana que no tenía cafeterías de especialidad, podíamos contar una nueva experiencia, presentar un espresso corto y un café a otra temperatura. Pero fuimos cuidadosos. Quisimos ser amigables en la comunicación, porque el público es muy variado: tenemos clientes de 70 años y también de 20, que vienen y piden un ristretto con plena consciencia de a dónde están entrando. Y todos se deslumbran cuando se les explica el tecnicismo aplicado al café. Negro tuvo éxito en eso de ayudar a difundir, pero también en masificar el segmento.

¿El antiguo café hervido, tuvo que ver con ese cambio en transmitir una nueva educación al tomarlo?

Hay que entender que estamos en un tiempo de transición, en el que la gente se está acostumbrando a pasar de la vieja escuela a esta tercera ola del café. Un café hervido, como se tomó casi siempre en Buenos Aires, disminuye la capacidad gustativa. Nuestra capacidad para reconocer un sabor se pierde por completo cuanto más caliente es la bebida. La gente va llevando este cambio de a poco y algunos directamente no lo toleran. Y no es por una cuestión de edad. Igualmente todo esto ayudó a que la gente entienda el concepto de consumo responsable visto desde otro lado: acá se viene a consumir materia prima orgánica de primera calidad, que cuesta apenas cinco pesos más que la otra. Y se lo elige porque es algo que uno se mete en el cuerpo todos los días.

Es una tendencia presente en otros productos populares, como el vino o la cerveza...

Sí, pero la diferencia del café con cualquier otra bebida es que hasta el último segundo en el que lo manipula el barista, se puede romper toda la cadena. Si un vino es embotellado, guardado en la posición correcta y a la temperatura adecuada, se conserva, el proceso ya está terminado. Con el café uno puede tener materia prima orgánica, equipamiento italiano y molinillos alemanes; pero cuando no se tiene a un barista, se puede romper toda la cadena.

El rubro gastronómico aparece muy idealizado por los reality shows de la televisión, pero no siempre es puro glamour

El trabajo es mucho más crudo de lo que se muestra. En un equipo de trabajo si uno se desalinea, se desalinean todos. Este trabajo tiene algo. adictivo. En muchas cocinas de alta gama uno puede ver la tensión con la que se trabaja, todo funciona como un reloj; pero cuando termina el servicio todos descomprimen y tiene esa droga, ese festejo de "sacar el día". Por eso lo mejor no es contratar al mejor, sino a los que saben trabajar y acoplarse a un equipo. Hay dos maneras de hacer gastronomía: como un comercio o en la búsqueda de ser un cinco estrellas.

Cinco sucursales en tres años. ¿Podrían haber crecido más rápido?

Sí, siempre se puede crecer más rápido. En el mundo de las franquicias se dice que del 1 al 5 es un desarrollo, y que después de esa quinta sucursal es todo lo mismo, salen solas. De las cinco sucursales sólo dos son mías, el resto son licencias de marca que están auditadas y cumplen con ciertas exigencias. Se les eligen los granos y el equipamiento, se les hace el diseño de obra y se los acompaña. Todos los acuerdos que tenemos con otras marcas se bajan a todos los locales, no sólo a los míos. Y los costos así son menores. Como yo no vengo de la gastronomía, mi modelo de franquicia no es perverso como en otras. Es un modelo en el que todos ganamos, pero donde la marca gana sin acogotar a los inversores. Hay que hacer negocios que sean verdaderamente negocios, pero para todos. Hay que trabajar para la marca, pero también para que los franquiciados se sostengan. Un modelo flexible hace que puedan confiar más en la inversión, sobre todo en este momento en el que todo está tan complicado. Nosotros cumplimos 3 años el 26 de mayo y tenemos 60 empleados.

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