Henry Chesbrough: "Las buenas ideas no crecen entre las cuatro paredes de una empresa"

El "padre" del concepto de innovación abierta explica que cada vez más compañías entienden que deben tomar el camino de la cocreación
El "padre" del concepto de innovación abierta explica que cada vez más compañías entienden que deben tomar el camino de la cocreación
Clarisa Herrera
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15 de agosto de 2018  

El concepto open innovation en Google en abril de 2003 arrojaba un resultado de solo unas 200 páginas. La misma búsqueda en abril de 2013 mostraba un crecimiento exponencial: más de 480 millones de páginas aparecían relacionadas con el concepto.

La explosión de la terminología en esos diez años vino de la mano de Henry Chesbrough, profesor y director del Garwood Center for Corporate Innovation de la Universidad de Berkeley, quien saltó a la fama en 2003 tras escribir Innovación abierta: nuevos imperativos para la creación y el aprovechamiento de la tecnología, un libro imprescindible para el mundo de la innovación que en la actualidad cobra más vigencia que nunca en medio del vertiginoso camino de la transformación digital.

El gran aporte de Chesbrough -considerado el "padre" de la innovación abierta- fue en realidad hacer entender a las empresas que el mejor talento no es siempre el que trabaja puertas adentro de la organización. "Las buenas ideas ya no crecen ni maduran entre las cuatro paredes de las compañías", asegura el académico.

Aunque él mismo reconoce que su único aporte fue "poner una etiqueta" a una serie de conceptos que circulaban hacía ya mucho tiempo, su planteo -que la innovación de las compañías debe nutrirse de ideas del exterior y, a la vez, dejar que las propias ideas trasciendan hacia afuera- es muy pertinente en un mundo en el que las mayores disrupciones de negocios están apalancadas por las tecnologías emergentes.

El corazón de su propuesta ofrece una dinámica ágil para adaptarse a los cambios, incluso para las compañías más "tradicionales", que miran con igual interés y extrañeza la vorágine digital, aunque Chesbrough precisa que es esencial un cambio de cultura.

Para ilustrar este punto, explica que desde hace años la NASA se apoya en el crowdsourcing para ciertos dilemas tecnológicos puntuales. Lo que descubrieron con el tiempo son los efectos de "crisis identitaria" que esto producía en sus ingenieros luego de ver que personas ajenas al mundo aeroespacial resolvían problemas sobre los que ellos habían trabajado durante mucho tiempo. "No les quedó otra que transformar la cultura hacia la apertura; de lo contrario, todo iba a empeorar", asegura el académico.

A principios de la década de 2000, cuando la revolución digital era incipiente, acuñó el concepto "innovación abierta". ¿En qué ha cambiado este desde entonces?

En el pasado, la innovación y los procesos de I+D (investigación y desarrollo) eran concebidos como procesos internos, que la compañía o la institución en cuestión atesoraba y se guardaba, cuanto más secretos, mejor. Este modelo funcionó muy bien durante mucho tiempo para muchas industrias. Con la cantidad de información que comenzó a circular con la revolución tecnológica, este modelo se fue transformando. Con toda esa información disponible, las empresas no necesitan llevar a cabo estos procesos por su cuenta. Hay muchos caminos por los cuales pueden llegar las ideas; el supuesto detrás de la innovación abierta es que hay muchas ventajas en incorporar ideas y tecnologías externas dentro de la compañía, mucho más en un momento en que los grandes protagonistas son la transformación digital, big data, blockchain y machine learning. En un escenario como este, las empresas tienen el imperativo de innovar constantemente, deben transformarse, y la información disponible se vuelve un aliado importante.

Usted plantea también el beneficio del proceso inverso, ¿cómo puede ser redituable?

Algunas ideas pueden dar fruto en el interior de la organización, mientras que es necesario permitir que tecnologías o ideas internas que no lo hacen puedan funcionar afuera, a través de licenciamiento, venta de propiedad intelectual o esquemas como aceleradoras que puedan convertirlos en startups o nuevos modelos de negocios. Existe otra posibilidad de innovar con recursos propios que puedan ser monetizados de una manera diferente. Lo que comenzó por ser una ganancia marginal es hoy un negocio enorme.

¿Cómo aplican las compañías los conceptos de innovación abierta en la práctica?

Compañías como Intel, Fujitsu, Enel, entre otras, se nutren de una enorme cantidad de información que viene de fuera de la organización, cuentan con programas especiales y plataformas mediante las cuales detectan y recolectan ideas provenientes de distintas fuentes ( startups, particulares, universidades). Construyen verdaderos ecosistemas desde donde apalancan nuevas ideas de producto y servicios. Vale aclarar que las startups suelen ser una fuente de innovación, a diferencia de las universidades, que suelen focalizarse en la invención. Las universidades son inventoras más que innovadoras porque, si bien descubren muchas cosas, no suelen comercializarlas y la innovación implica llevar una idea al mercado.

Esta visión plantea una mirada distinta del talento y del lugar del consumidor, ¿qué relación tiene esto con lo digital?

La cocreación es particularmente necesaria en un mercado digital en el que el lugar del consumidor es otro, su protagonismo es otro. Por otro lado, hay mucho valor en poner la tecnología al servicio de los problemas y las necesidades de las personas. Este modelo rodea a las compañías de talento externo porque no supone que el mejor talento sea siempre el que trabaja en la empresa. Mientras la innovación cerrada supone tener a "los mejores" en la empresa y retenerlos, la innovación abierta propone contar con personas claves dentro de la organización que puedan detectar aquellas personas valiosas afuera que puedan aportar conocimiento al negocio.

Teniendo en cuenta las particularidades de las economías latinoamericanas, ¿en qué puede contribuir un modelo de innovación abierta?

Este modelo es especialmente útil para productos que se convierten rápidamente en commodities, les da aire a las compañías. Al contar con socios externos, pueden compartir gastos y beneficios, las exime de la presión de los costos para alcanzar una economía de escala y les permite estar un paso delante de los competidores. Por todo esto, es también muy efectivo en tiempos de crisis. Por otro lado, América Latina está más conectada con una economía de materia prima, y si bien parecería que en esas industrias no hay innovación, sí la hay, con los drones, por ejemplo, o las necesidades de más o menos agua en determinadas zonas; también minería, sensores o desarrollos que den información de los suelos; hay mucho para desarrollar allí en colaboración con otros. También en lo financiero, pagos, acceso a dinero, bancarización, hay mucho alrededor de esto, teniendo en cuenta las particularidades de la región.

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