Espacio laboral y productividad, una relación con sus conflictos

La moda actual de oficinas abiertas tiene sus críticos, que dicen que alienta el estrés y no fomenta la colaboración; pros y contras de cada forma de trabajar y dudas sobre el futuro
La moda actual de oficinas abiertas tiene sus críticos, que dicen que alienta el estrés y no fomenta la colaboración; pros y contras de cada forma de trabajar y dudas sobre el futuro
Sebastián Campanario
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19 de agosto de 2018  

La "huelga de inquilinos" de Buenos Aires comenzó en agosto de 1907, hace 111 años. Integrantes de más de 100 conventillos protestaban por los altos precios y las pésimas condiciones de vida en las casonas que los ricos habían subdividido en los barrios de San Telmo y Montserrat, luego de la epidemia de fiebre amarilla, y que por entonces estaban repletas de inmigrantes. "Fue un episodio relativamente poco conocido en la historia argentina, protagonizado mayoritariamente por mujeres", recordó dos semanas atrás Felipe Pigna en una columna de radio. La problemática incluía hacinamiento, malas condiciones de higiene -que facilitaban la propagación de enfermedades-, falta de privacidad, ruidos molestos, etcétera.

Nada muy distinto a lo que una docena de estudios académicos de management advierten como dificultades insalvables para una moda corporativa que sigue en ascenso: la de las "oficinas abiertas". Surgidas a fines de los 80 en las empresas de tecnología, la modalidad se fue extendiendo porque supuestamente promueve el trabajo en equipo, la creatividad, elimina silos y multiplica los encuentros "serendípicos" que en las oficinas con paredes y puertas son menos frecuentes. Además de ser una opción más barata, claro.

Pero la realidad que están mostrando nuevos trabajos académicos es muy distinta. Según un consenso emergente, las oficinas abiertas aumentan el contagio de enfermedades, el estrés y disminuyen la colaboración (que supuestamente deberían alentar), entre otros costos. La última investigación más difundida es la de Ethan Bernstein y Stephen Turban, profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, quienes condujeron un trabajo de campo con más de 2000 empleados de dos multinacionales que se mudaron desde una planta tradicional (con oficinas cerradas) a una abierta. Lo interesante, además de la magnitud de la muestra, fue que se equipó a los participantes con sensores sociométricos que evaluaron hábitos y síntomas físicos, con mayor precisión que una encuesta expost.

Además del aumento del estrés y de los días perdidos por enfermedades, los académicos de Harvard notaron que disminuyeron drásticamente las interacciones entre empleados y subieron más de un 50% los correos electrónicos entre ellos. Una hipótesis fue que se reaccionó a la pérdida de privacidad con estos mecanismos: más mails, menos contacto personal, más auriculares para aislarse del entorno. Los cubículos que estuvieron de moda cortaban la luz natural, pero al menos permitían que cada empleado pudiera dar al espacio un toque personal (fotos familiares, de vacaciones, etcétera). Esto no sucede en las modalidades más "extremas" de plantas abiertas como los "hot desks", donde el espacio va cambiando cada día de acuerdo con el flujo de trabajo, el orden de llegada, etcétera.

En un reciente artículo, David Heinemeier Hansson, uno de los autores del best seller ReWork, aporta una hipótesis para explicar la modalidad que en EE.UU. adoptó el 30% de las firmas multinacionales (y que planean tener un 45% para 2020), vinculadas con las escalas de decisión en una compañía. Heinemeier remarca que quienes deben concentrarse varias horas y poner foco en una tarea específica son los empleados de menor jerarquía, mientras que los managers se la pasan haciendo zapping entre reuniones. A ellos les interesa mostrar gente sonriente, festejando cumpleaños en plantas abiertas, para que las vean en sus recorridas CEO, inversores o periodistas. Y son los que deciden ir a una planta abierta. Los trabajadores de menor jerarquía, que deben hacer malabares para poder concentrarse, no tuvieron voz en esa determinación.

Y la creatividad, la "unión de puntos que nadie había unido", los encuentros serendípicos no aumentan y tampoco son aprovechados si la compañía no tiene una política de premios reales a las ideas disruptivas. Parece un objetivo ubicado muy en la cola de la distribución de probabilidades a costa del "foco" que beneficia a todos. La baja en la productividad y el empeoramiento en el clima laboral resultan mucho más costosos que lo ahorrado en términos inmobiliarios. Es un error, sostiene DHH, del cual va a ser lenta la salida, porque hay un costo hundido que se pretende amortizar (clásico sesgo de la economía del comportamiento) y porque la carrera de muchos managers está atada a que sea "exitosa" la mudanza a una planta abierta en pleno despliegue.

La caída en desgracia de las oficinas abiertas se parece mucho, en diversos aspectos, a la anterior contra-tendencia que puso en la picota a los famosos "cubículos" de los cuales se burla tanto la tira cómica Dilbert.

El derrotero de este espacio corporativo está contado en forma magistral en el libro Cubed: A Secret History of the Workplace, que escribió Nikil Saval. "Cubed" es del género de la "microhistoria", con libros que describen el devenir (y su impacto) poco conocido de algún elemento protagónico en los negocios o en la vida cotidiana, como el container usado en el comercio transatlántico o la sal.

Saval va para atrás en el tiempo y rastrea líneas inspiracionales para el espacio de trabajo de oficina. Desde Frederick Taylor, el primero en estudiar la eficiencia de los trabajadores, hasta Willis Carrier, el inventor del aire acondicionado. También narra el origen y desarrollo de otros actores en esta película: el cielorraso, los gabinetes verticales, los tubos fluorescentes, el ascensor, el departamento de Recursos Humanos, etcétera.

Pero es Robert Propst el que se lleva todos los aplausos en esta historia. En 1964, tras seis años de estudio y miles de entrevistas con managers, empleados y psicólogos, Propst introdujo su prototipo de "action office" para la compañía de muebles Herman Miller, que pretendía ser un espacio flexible y liberador, diseñado para que los empleados alcanzaran su máximo potencial y se sintieran realizados. Sin embargo, el ideal de Propst, un pionero de lo que luego fue la "ergonomía", nunca terminó de concretarse. Según Saval, las empresas tomaron solo la eficiencia de los lugares pequeños y homogéneos para maximizar su rentabilidad, a costa de la felicidad de los empleados. Según el autor, más de la mitad de los trabajadores estadounidenses aseguran que los baños de sus casas son más grandes que los cubículos en los que pasan un tercio de su día. Saval se pregunta si la multiplicación de casas amplias en los suburbios, con sus baños inusualmente grandes, no es una reacción a espacios de trabajo que se fueron achicando más y más.

Si los cubículos y las plantas abiertas ya no sirven, ¿qué tipo de modalidad de oficina se impondrá como tendencia? ¿Trabajar suspendido en el aire en un túnel de viento? ¿Hacer un call con compañeros desde una tabla de surf? (esto existe, aunque parezca fantasía) ¿Separar los espacios con biombos traslúcidos, como en las casas de té o restaurantes asiáticos? Los autores de ReWork y otros especialistas en recursos humanos proponen salir del laberinto por arriba: eliminar en lo posible el uso de oficinas y promover al máximo el trabajo remoto desde el hogar o desde bases cercanas al domicilio de cada uno.

Para Heinemeier, uno de los mayores problemas de las plantas abiertas es que, más que productividad real, promueven la imagen de "parecer ocupado" y que muchos managers toman esta fachada como un proxi (falso) de productividad. Vale la ocurrencia de George Costanza, el personaje "perdedor" de la serie Seinfeld, que en un capítulo no para de ascender en su trabajo y de ser felicitado por sus superiores. ¿Su estrategia? Dejar colgado un saco en el perchero al lado de su puesto, con lo cual todos concluían que era el primero en llegar a la oficina y el último en irse.

sebacampanario@gmail.com

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