¿Cómo tomar la mejor decisión en estos tiempos?

Andrea Churba
Andrea Churba PARA LA NACION
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28 de agosto de 2018  • 02:32

Muchas veces sentimos que estamos ante una encrucijada. Vemos sólo dos alternativas para elegir: ¿derecha o izquierda? No nos planteamos que quizás haya otra posibilidad, otros caminos que pueden estar cerca, que desde donde estamos son invisibles.

Sin darnos cuenta, muchas veces nos quedamos empantanados en dilemas sin solución por el sólo hecho de plantearnos que únicamente hay dos alternativas, y que son mutuamente excluyentes.

Algunas disyuntivas comunes en estos tiempos son:

  • Seguir como estamos o arriesgarnos a cambiar
  • Avanzar o consolidar lo que logramos
  • Intervenir ya o esperar
  • Controlar o dejar hacer
  • Actuar solos o participar a otros
  • Resolver el presente o prevenir a futuro
  • Ir rápido o ir lento

El proceso de selección no termina ahí: tenemos una tendencia a recurrir al extremo que es más habitual para nosotros mismos y/o para la cultura de la que formamos parte. Por ejemplo, el que se siente más cómodo con los cambios, es probable que arremeta con entusiasmo sin que medie demasiada reflexión, creyendo que la otra posible opción es quedarse quieto y no hacer nada. Este automatismo es un agravante que puede llevarnos a decisiones equivocadas que limiten o saboteen los resultados que buscamos.

La coleta del barón de Münchhausen

Un episodio de las extraordinarias aventuras del barón de Münchhausen, personaje bizarro del siglo XVIII y Quijote literario, puede darnos la clave de un tipo de pensamiento flexible que descubre más alternativas de acción que las que estamos acostumbrados a considerar.

Un día, galopando por los frondosos bosques de Münchhausen, traté de saltar con mi caballo sobre una ciénaga que encontré en mi camino. En medio del salto descubrí que ésta era más ancha de lo que yo pensaba, por lo que, suspendido en el aire, decidí volver atrás para saltar de nuevo, tomando mayor impulso. Así lo hice, pero también en el segundo intento el salto fue demasiado corto y no pude evitar caer con el caballo no lejos de la otra orilla, hundiéndome hasta el cuello en la ciénaga.

Así nos encontramos muchas veces, en el medio del pantano, cuando tenemos que tomar decisiones. Vemos sólo dos opciones, que ya conocemos y creemos "lógicas" o "razonables", y creemos que son las únicas posibles: ir hacia adelante o ir hacia atrás. Quien haya tenido la experiencia de quedarse con el auto atrapado en el barro habrá podido comprobar lo que ocurre cuando insistimos en una solución de este tipo: forzamos el motor una y otra vez. Las ruedas giran muy rápido, pero no se agarran. No sólo no nos movemos, sino que cada vez nos hundimos más, nos cansamos más y, como resultado, hacemos que la salida sea cada vez más difícil.

Por ejemplo, analicemos un dilema frecuente: "Si delego, se me va de las manos. Si no delego, controlo, pero termino involucrado en todo". Cualquiera de las dos opciones nos deja atrapados en un lugar en el que no queremos estar, intentando soluciones espasmódicas, poco sostenibles, que desgastan a todos y alteran negativamente el clima.

Pensar on/off, blanco/negro, adelante/atrás, controlar/soltar no nos da la salida que buscamos. "Necesitamos flexibilizar nuestro pensamiento para que abarque los dos polos a la vez, un aspecto de una cuestión y también su opuesto, de modo que se revelen las opciones que estaban fuera de nuestra vista. Al pasar con comodidad de un polo al otro, ida y vuelta, podemos localizar más vías de acción en cada situación", dice Paty Wilensky, coach de individuos y empresas.

Al ampliar la cantidad de opciones, encontramos más posibilidades para elegir que no son radicales sino incrementales, como por ejemplo personalizar el grado de supervisión y acompañamiento que necesita cada individuo para incrementar su autonomía, de modo que podamos delegarle tareas con confianza.

Sin embargo, a veces la salida tampoco está en los grises, sino en otro color, rojo, violeta, verde, amarillo. Se trata de salidas "ilógicas", disruptivas, "por arriba", como diría Paul Watzlawick, teórico mayúsculo de los procesos de cambio.

Así fue como el ingenioso barón logró salir triunfante de la situación:

Sin ningún árbol ni rama alguna a la que asirme, el caballo y yo hubiéramos muerto irremisiblemente de no haber sido porque, recurriendo a toda la fuerza de mi brazo, así con él mi coleta y tiré con toda mi energía hacia arriba, pudiendo de esta forma salir de la ciénaga con mi caballo, al que también conseguí sacar apretándolo fuertemente entre mis rodillas hasta alcanzar la otra orilla.

Es decir que para escapar a la parálisis de la dicotomía, tenemos que "tirar de la coleta" de nuestro propio pensamiento. Detenernos, salir del modo polar automático y "extraernos" a un nivel de pensamiento más alto, desde donde la perspectiva, ahora más amplia, nos deje ver las soluciones que habíamos pasado por alto o inventar una diferente.

En el ejemplo del auto empantanado, salir "por arriba" implica utilizar un elemento externo al auto, como poner una piedra, ladrillo o tablón debajo de las ruedas para facilitar su tracción. En el caso de la delegación, tenemos que atravesar la disyuntiva control/descontrol con una reflexión más amplia: ¿Qué tipo de organización necesitamos para movernos con agilidad en el contexto? A partir de esa definición, se establecen nuevas reglas de juego y nuevos procesos, de modo que los individuos y los equipos, empoderados, a su vez "tiren de su propia coleta", se adueñen de sus responsabilidades y actúen con plena autonomía.

Pensar en opuestos, en dos únicas opciones, una cosa o la otra, es lo que nos lleva a empantanarnos y no encontrar una solución. El pensamiento flexible, inteligente y cuestionador pone a nuestra disposición más opciones, y nos da más libertad para elegir las mejores alternativas de acuerdo a lo que necesita el contexto.

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