El financiamiento, la sucesión y el posicionamiento son los principales desafíos

Eugenio Marchiori
Eugenio Marchiori
Los expertos advierten que es la misma impronta del fundador que creó e hizo crecer la empresa la que puede terminar por destruirla; la importancia del plan de negocios
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29 de agosto de 2018  

Mezclar las finanzas de la familia con las de la empresa, no delegar tareas entre los distintos miembros y la falta de un plan de negocios de largo plazo en el que se contemple la sucesión son algunas de las fallas que notan los profesionales y consultores que suelen trabajar en el día a día con empresas familiares y estudiar sus modelos de negocio. Consultados por Carla Quiroga, periodista de LA NACION, Diego Bouchoux, gerente de Negocios y Pymes de Banco Galicia; Fernando Moiguer, experto en Estrategia de Negocios; y Eugenio Marchiori, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Torcuato Di Tella, coincidieron en que, en la mayoría de los casos, es la misma impronta del fundador que creó e hizo crecer a la empresa la que puede terminar por destruirla.

"En general, el dueño es el que compra, vende, fabrica, hace café y después viene al banco. Las finanzas están postergadas", explicó Bouchoux, y aclaró que por este motivo muchas veces estas organizaciones no logra escalar. "En la Argentina hay 800.000 pymes y solo 20.000 empresas familiares grandes", ejemplificó y llamó a los dueños a delegar las finanzas en alguien externo a la familia que sepa sobre el tema y permita establecer un sistema de planificación financiera, con reglas claras, para evitar inconvenientes.

"En una empresa familiar no se puede discutir mucho el pasado ni el presente, hay que discutir cómo articular un proyecto a futuro en común", detalló Moiguer ante la consulta de cómo construir un camino más virtuoso a largo plazo. El futuro conduce a las nuevas generaciones y a la sucesión, tema que muchas familias dejan para último momento por su complejidad.

Marchiori vivió el proceso en primera persona y compartió su experiencia con el auditorio. Él mismo tuvo su propia empresa y decidió cerrarla cuando se dio cuenta de que su hijo tenía otros planes y ningún interés en continuar con el negocio: "Se tienen que juntar muchos factores y un poco de suerte. Hay casos en los que el padre tenía en claro la continuidad", detalló Marchiori, y agregó: "Cuando pasa la segunda generación, tiene que estar muy claro quién es la autoridad y eso es algo que ya viene de la casa". El docente de la UTDT recomendó a las familias reunirse y hablar constantemente para llegar a un acuerdo: "En el fondo, en las empresas familiares hay que acordar, el fundador se tiene que juntar con la familia y acordar a dónde se quiere llegar", explicó.

Fernando Moiguer
Fernando Moiguer

Moiguer coincidió y agregó que la fluidez del proceso depende netamente del fundador: "Ocupa un espacio de mucho confort con satélites que le configuran la vida. Si llega a esa etapa y no tiene quién lo suceda, eso habla mucho del dueño", dijo, aunque, lejos de ser pesimista, reconoció que hay familias que lograron concretar sucesiones con éxito en tiempo real.

Los más de 20 años de experiencia dentro del Banco Galicia llevaron Bouchoux a acompañar a sus clientes en todo tipo de traspasos. El ejecutivo explicó que existen cuatro formas de sucesión. "Hay tres que son normales, pero lo importante es el cuarto, al se lo conoce como el 'del rey', en el que el líder cambia o porque fallece o porque es derrocado porque los hijos revolucionan la empresa", explicó, y detalló: "Este modelo genera una crisis, porque todo estaba en manos del patriarca y aparecen problemas por todos lados". En paralelo, Bouchoux explicó que en las nuevas generaciones se suele ver menos voluntad y más desapego hacia la empresa familiar, por lo que las "crisis de sucesión" ocurren cada vez más seguido.

Ante este escenario, los tres expertos coincidieron en que lo más beneficioso para la familia y el negocio es dejar que los hijos comiencen su recorrido profesional fuera de la empresa para que, después, y si así lo desean, tomen las riendas de manera auténtica: "Es recomendable que primero hagan las macanas afuera y después vengan. Si los obligás y les ponés límites, consciente o inconscientemente, eso influye. Es mejor que el proceso se dé sin manipulación y con libertad", reflexionó Marchiori.

El cambio en el rol de la mujer dentro del mundo de los negocios también se vio en el desarrollo de las empresas familiares. Tradicionalmente, era el hijo varón quien heredaba el liderazgo y debía hacerse cargo de la empresa. "Hoy, el rol de la mujer se impone y equilibra a la empresa", señaló Moiguer. Para Marchiori, por más que en el pasado no figurara en la planilla de sueldos, la mujer siempre estuvo presente en el funcionamiento y la dinámica de la empresa familiar.

Diego Bouchoux
Diego Bouchoux

Otro de los conflictos que surgen en la gestión del personal y el rol que debe cumplir cada miembro dentro de la firma está en la incorporación de la familia política. "Suegro y jefe es una combinación compleja", bromeó Bouchoux. Marchiori coincidió y llamó a los presentes a establecer límites claros con yernos, nueras y hasta con amigos. "Es mejor mantenerlos lejos, a menos que se trate de un caso excepcional en el que uno de los hijos se case con un profesional extraordinario y lo necesites. Pero es importante que no sea porque se casó con tu hija, si no vas a tener problemas", comentó. Por su parte, Moiguer coincidió y explicó que en el caso de que la incorporación sea inevitable, lo ideal sería que el dueño estableciera una distancia razonable y equidistante dentro de la organización.

Qué rol juega el apellido como marca fue otro eje del debate. "Los jóvenes tienen claro que exponerse con el apellido en el nombre de la empresa es puro riesgo", comentó Moiguer. El especialista explicó que el apellido resulta una marca de agua y fuego y en el contexto actual es "pura contingencia".

Todos los familiares y portadores del apellido forman parte de un ecosistema digital que expone cada vez más las acciones y el día a día de los miembros: "Cualquiera que lo use se convierte en una variable incontrolable que puede generar disvalor", comentó Moiguer. En caso de que el apellido ya funcione como marca principal, el especialista recomendó comenzar a crear "marcas productos" para que el apellido funcione en un segundo plano. "A ese formato producto hay que empezar a darle contenido diferente para que empiece a tener vida propia. No es la única manera de trabajar el tema de la marca, pero es una de las más prudentes", concluyó.

Planear el futuro

  • Fernando Moiguer: "En una empresa familiar no se puede discutir mucho el pasado ni el presente, hay que debatir cómo articular un proyecto a futuro"
  • Diego Bouchoux: "Hay una forma de sucesión conocida como 'del rey': el líder cambia porque fallece o porque es derrocado cuando los hijos revolucionan la empresa"
  • Eugenio Marchiori: "Cuando pasa la segunda generación, tiene que estar muy claro quién es la autoridad y eso es algo que ya viene de la casa"

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