Trascender generaciones: el logro de las empresas que derribaron mitos

Ariel Davalli, Teddy Karagozian, Ignacio Federico (LA NACION), Manuel Ribeiro y Mercedes Ribeiro
Ariel Davalli, Teddy Karagozian, Ignacio Federico (LA NACION), Manuel Ribeiro y Mercedes Ribeiro Crédito: Fabián Malavolta
Los casos de Chungo, Grupo Ribeiro y TN&Platex muestran distintos caminos a la hora de traspasar una compañía de padres a hijos sin morir en el intento
Lucila Lopardo
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29 de agosto de 2018  

Manuel Ribeiro es nieto de Manuel, hijo de Luis y padre de dos hijas. Tercera generación de la familia oriunda de San Luis creadora de la cadena de retail que lleva su apellido y que hoy emplea a 1900 personas, se encargó de desmentir aquel mito que establece que su generación es la que suele llevar a las empresas familiares a la quiebra.

En un panel que compartió junto a su hija Mercedes (quien se ocupa del área de RSE) y que fue moderado por Ignacio Federico, periodista de LA NACION, Ribeiro explicó cómo fue el proceso de incorporar un protocolo. "A la hora de profesionalizar la empresa, lo primero que hice fue contratar a un director financiero que no tuviera nada que ver con la familia. Hay que separar el bolsillo personal de la economía de la empresa", detalló. A partir de ese momento, fue generando un gobierno corporativo y un nuevo directorio ejecutivo en el que también integró a un director de innovación y tecnología y otro de logística para desarrollar el e-commerce.

Sociólogo de profesión, Ribeiro no reniega de su apellido. Aunque reconoce que implica una fuerte responsabilidad y asegura que el hecho de que la empresa lleve el mismo nombre que la familia ayuda a generar un compromiso. "Dicen que es un disvalor poner el nombre y arriesgar, pero, en cierto aspecto, es un gran valor que te obliga a una conducta y una relación seria y responsable", subrayó.

Durante su intervención en el panel, Ribeiro reconoció que, lejos de desalentar su elección, fue su padre, Luis, quien falleció en mayo último, a los 105 años, quien estuvo de acuerdo con que continuara sus estudios. "Mi padre tenía una visión distinta, la actividad comercial no era bien vista e impulsaba el estudio", comentó. Ribeiro logró trasladar su vocación al negocio familiar al crear un sistema de financiación para clientes basado en los microcréditos conocidos como "minicuotas". Y explicó: "Es algo en lo que pude poner mi vocación. Hoy tenemos 150.000 microcréditos a partir de un desarrollo muy estudiado de microfinanzas donde el trabajo de dar el crédito y el seguimiento es personalizado en las zonas marginales".

Años después, Mercedes Ribeiro vivió una situación parecida a la de su padre. Ella estudió psicología y no imaginaba hacer carrera dentro de la empresa familiar, más bien creía que se iba a orientar al área clínica. "Mi padre es abierto a las nuevas generaciones y mi incorporación es muestra de eso. Yo trato de llevar la comunicación hacia afuera porque mi padre y mi abuelo tienen bajo perfil, pero contar su historia lo amerita", explicó quien, entre otros avances, hizo que la empresa se adhiriera al Pacto Global de las Naciones Unidas, una de las iniciativas más importantes del mundo orientada al cumplimiento de las tareas de responsabilidad social.

"Se habla de que hay empresas que no sobreviven, pero me resulta exagerado. Muchas veces lo que sucede es que se dividen y cada hermano puede manejar una parte, eso genera más compromiso y más foco", comentó Teddy Karagozian, CEO de la hilandería TN&Platex, quien, con su intervención, quiso desmentir la creencia de que la división de una empresa implica su final.

El también creador de la fundación ProTejer contó que su padre y su tío, inmigrantes armenios que llegaron al país desde Turquía, fundaron la empresa juntos, pero en 1998 decidieron dividir el negocio y tomar caminos distintos. Hoy, sus dos hijos trabajan en los negocios familiares, pero en divisiones distintas y con distintos roles.

"Con mi padre era interesante ver que no se entendía cómo pasábamos de padre a gerente, de gerente a hijo. Mis hijos hoy tienen ideas complejas, distintas de las mías, y poco a poco vamos a ir coordinando la posibilidad de implementar sus ideas", reconoció Karagozian, quien espera que de acá a diez años el trabajo en la firma sea distinto, con el cambio generacional ya hecho. "Para mí, es una alegría; para otros empresarios, el proceso puede ser doloroso. Algunos hasta llegan a presidente cuando estas cosas no funcionan. No quiero que sea mi caso", bromeó ante el auditorio.

Los casos de Ribeiro y de TN&Platex no son los únicos que desmitificaron el proceso de traspaso generacional. Ariel Davalli es presidente de la heladería Chungo y cofundador y presidente de Yolas, nuevo emprendimiento de paletas heladas. En la familia Davalli, uno de los puntos fundamentales en la transición fue haber respetado la elección de cada uno de los tres hermanos: "En el año 2000, Daniel, mi hermano del medio, decidió tomar nuevos horizontes, y el año pasado, Mariano, con quien manejaba la firma, también tomó nuevos rumbos", comentó, y aclaró que el proceso de salida de ambos fue en paz, gracias a que se había trabajado en un protocolo familiar. "Tiene que ver con nuestro ADN, con nuestra familia, es importante hacer un trabajo previo para no perder el camino", explicó.

El sector heladero se destaca por el rol que cumplen las familias en la creación de las empresas. Davalli aseguró que Chungo es la única compañía del segmento que no fue vendida a un gran grupo y hoy les toca competir con players no tradicionales. "Hay algo que no se ve en los números y es que en la empresa hay corazón, cuerpo y sangre. Tenemos que ver a qué llamamos resultados. Muchas veces no son económicos, son éticos y tienen que ver con los valores de la familia, eso se nota en la toma de decisiones", aseguró.

Una de esas decisiones lo llevó a convertirse en intrapreneur dentro de su propia compañía con la creación de Yolas. Con un año y medio de vida, la marca de paletas ya cuenta con más de 15 puntos de venta: "Decidimos crear una nueva marca, un nuevo concepto, y eso le dio una energía, un aire muy valioso dentro del equipo de trabajo, porque lo hicimos en conjunto". Allí, su hijo mayor, de 18 años, tuvo una de sus primeras experiencias de trabajo durante el verano. "En invierno también quiso venir a la administración, fue una experiencia distinta y nueva para él. Si pienso como padre y como empresario, quiero que él sea feliz, que su camino lo elija él, y si es dentro de la empresa, que se ganen el puesto", dijo Davalli, quien aseguró no negociar ese punto: "Si mis hijos van a trabajar dentro de la empresa, que sean profesionales y se ganen el puesto. Eso lo tengo claro".

Todo queda en familia

  • Manuel Ribeiro: "Hay que separar el bolsillo personal de la economía de la empresa"
  • Mercedes Ribeiro: "Yo trato de comunicar hacia afuera, porque mi padre tiene bajo perfil, pero contar su historia lo amerita"
  • Teddy Karagozian: "Mis hijos tienen ideas distintas de las mías y de a poco coordinaremos la posibilidad de implementarlas"
  • Ariel Davalli: "Si mis hijos van a trabajar dentro de la empresa, que sean profesionales y se ganen el puesto"

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