Los planes del multimillonario estadounidense que trajo una "ultra low cost" a la Argentina

William Franke creó JetSmart; la aerolínea conectará Argentina con Chile
William Franke creó JetSmart; la aerolínea conectará Argentina con Chile Fuente: LA NACION - Crédito: PATRICIO PIDAL/AFV
Sofía Terrile
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12 de septiembre de 2018  • 12:56

Invierte en la Argentina en este contexto y mantiene la calma. El estadounidense Bill Franke, socio fundador y director de Indigo Partners, el fondo que controla la aerolínea JetSmart, se apoya en su experiencia en otras low cost que operó en países emergentes para poder sortear los desafíos de la devaluación .

Confía en que, a pesar de la coyuntura, el país tiene un potencial grande para el mercado de aerolíneas low cost. JetSmart comenzó a vender pasajes que conectan ciudades de la Argentina y Chile. El año pasado, Franke se hizo conocido a nivel global por comprar 430 aviones a Airbus.

Hacia 2026, la empresa espera contar con 100 de esos aviones en América del Sur. Dependiendo de cómo reaccione el mercado, aclara, verá cuántos de esos vienen a la Argentina. Cada aeronave genera 150 empleos, dice.

Mantiene el optimismo, pero aclara que la devaluación modificó algunos de sus planes: recurrirá a un seguro de tipo cambio para vender sus pasajes, entre otras maniobras. Además, admite que, con la suba del dólar, es probable que algunos argentinos utilicen sus aviones como una conexión a Santiago de Chile para ir a otro destino más lejano.

Desde que inició las negociaciones para desembarcar en la Argentina hasta este momento, ¿cambió sus planes por la devaluación?

El plan central no cambió, pero sí tuvo sus modificaciones. Los desafíos que hoy pasa la Argentina no se crearon ni se arreglarán en un día, y nosotros miramos mucho más allá que la coyuntura actual. Hay que entender, de todos modos, que una aerolínea tiene un costo que oscila entre un 50% y un 60% en dólares, sin importar dónde opere. Cuando vendés un pasaje y el dólar se va de $20 a $40, el margen que te queda en el proceso de cambio de moneda se reduce dramáticamente.

¿Y podría soportar una reducción de margen de este tipo?

Tuvimos que encontrar la manera de hacer negocios a pesar de la pérdida de valor del peso, y lo que hicimos fue un arreglo de tipo "back stop" [un seguro de tipo de cambio] para que no haya riesgo ni para nosotros ni para nuestros clientes. Durante muchos años, tuvimos una aerolínea en Europa del este, con sede en Hungría, y te podrás imaginar que esas monedas también tenían vaivenes. Nos volvimos expertos en manejar el tipo de cambio a pesar de los cambios que sucedan y sin sacrificar margen.

¿Qué sucede con el flujo de pasajeros? ¿También se modificaron sus proyecciones?

En este momento, la Argentina se vuelve muy atractiva para los chilenos. De todos modos, comparado con el resto del mundo, los argentinos viajan muy poco por aire y queremos promover esos viajes. Un argentino promedio, ¿cuántas veces fue a Tucumán o a Iguazú? No son muchas. Quizás viajaba en micro 13 horas, pero si pueden cambiarlo a dos horas en avión y a un precio muy similar, seguramente lo haga.

¿Por qué la Argentina es un mercado atractivo hoy para su sector?

Porque es un país grande en tamaño y en población y tiene mercados subofertados. Hay una oferta inadecuada y público latente que hoy no viaja. Es un mercado natural para nosotros.

Usted tiene experiencia en inversiones en países emergentes. En medio de esta coyuntura, ¿ve algún resquicio de esperanza para seguir apostando por el país?

Lo que sucede ahora, y lo que sale publicado sobre lo que sucede ahora, asusta a mucha gente. Lo ven y piensan: "Yo no me quiero meter aquí". Pero este problema económico tiene ya 60 o 70 años en la Argentina, y solo se va a resolver con un plan y ejecución. Quizás pasen tres o cuatro años hasta que haya una solución. Si el inversor entiende eso, y ve cómo su negocio puede encajar en esta estructura, entonces le puede ir bien. Justamente, hoy recibí un mail de otro estadounidense que me preguntaba, con desconcierto, qué hacía acá abajo. Yo le respondí que estoy acá porque pensamos que nos puede ir bien, y él me pidió que le contara cómo a él también podría irle bien. Va a haber gente preguntándose por la gente que ya invirtió en la Argentina y por la que está invirtiendo. Es un mundo pequeño, la gente va a notar nuestro compromiso, y esperamos que algunos sigan el mismo camino. Hay que entender, como inversor, que hay un plan, y que hay un tiempo para ejecutarlo.

¿Ve firme ese plan, o lo ve con vaivenes?

No pretendo ser un experto en políticas locales. Me reuní con el Presidente hoy y pareció muy sincero. Me impresionó cuán directo era para explicar lo que pasaba. El país tiene que llegar a acordar un plan y se debe comprometer, en conjunto, a ejecutarlo.

El término "low cost" tuvo algo de mala prensa en la Argentina por problemas con algunos vuelos. ¿Cambiaría la manera de publicitar su compañía por esto?

Sabemos, por los estudios que hicimos, que los consumidores quieren tres cosas: un vuelo seguro, una tarifa razonable y puntualidad. Nosotros, no como otras aerolíneas, tenemos aviones nuevos, con tecnología nuevo y con estándares de mantenimiento nuevo. Son eficientes en el ahorro de combustible y son confiables. Estamos muy concentrados en la confianza y la seguridad. Muchas otras aerolíneas están enfocadas en ganancias o adónde van a volar y cuentan una historia. Nosotros arrancamos por otros temas.

¿Le preocupa la presión tributaria en la Argentina?

Las tasas aeroportuarias eran lo que más nos preocupaba. Tuvimos conversaciones con el Gobierno para que los aeropuertos tengan tecnología para poder operar. El Gobierno se mostró muy dispuesto, añadió el nuevo sistema ILS [para poder despegar y aterrizar en condiciones meteorológicas adversas] en El Palomar. Trabajamos mucho con el Gobierno para que la tasa de El Palomar sea menor que en Ezeiza, y hay lugar para bajar esas tasas incluso más. En definitiva, es negocio, porque habrá mayor volumen de operación.

¿Y la conflictividad gremial?

No, no me preocupa. Los gremios representan al trabajador, y hay una teoría que subyace de que los ejecutivos los maltratarán y que por eso necesitan protección. Nosotros no haremos eso. Al final del día, es necesario pagar salarios competitivos y proveer a los empleados de buenos beneficios, y lo haremos aunque sean trabajadores sindicalizados o no. Lo que buscamos es la eficiencia de la fuerza de trabajo. Desafortunadamente, las leyes de trabajo para el sector aerocomercial se dictaron, por lo general y en casi todos los países, entre los años '40 y los '60, cuando la industria era completamente distinta, por lo que hay mucha ineficiencia en el trabajo. Queremos evitarla, porque el tiempo que pasamos en el aeropuerto debe ser corto. A veces se tarda hasta tres horas en mover un avión; nosotros tardamos 45 minutos como mucho. Eso requiere una fuerza de trabajo que entiende el resultado.

¿Qué espera para el futuro próximo?

Queremos que todo el mundo vea que tenemos una de las mejores aerolíneas de América Latina. Desde nuestra perspectiva, además, queremos una aerolínea financieramente exitosa. En la Argentina vi una oportunidad, y no soy una persona a la que le guste perder.

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