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Philip Roth y la transición disruptiva de la empresa familiar

Crédito: Javier Joaquín
Los cambios acelerados y las tecnologías intensifican los clásicos conflictos en este tipo de firmas; a nivel global, solo el 3% de los negocios se traspasan a la tercera generación
Sebastián Campanario
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7 de octubre de 2018  

Durante la secundaria soñaba con ser astrónomo, de tanto que disfrutaba la literatura de ciencia ficción, pero en quinto año Pablo Moreno acató el mandato familiar y se anotó para estudiar contabilidad en la Universidad de Buenos Aires. Ya en plena carrera, aceptó una oferta para empezar a trabajar en una empresa.

Por entonces, su padre, dueño de un estudio contable, no se tomó a bien la noticia. "Se levantó de su sillón, me miró desafiante y me dijo que no me podía ir. Que todo lo que hacía él era para que yo lo tomara en algún momento -recuerda-, señalaba el sillón vacío y me decía que era patrimonio de la familia".

Muchos años después, Moreno, que actualmente tiene una cátedra de Negocios en la Udesa, investiga sobre empresas familiares y es socio de Ernst & Young, recordó aquella escena cuando leyó Patrimonio, un libro del autor estadounidense Philip Roth. Allí se reseña la relación de Roth con su padre, Herman, y en especial, se hace foco en la enfermedad de este último, hasta su muerte.

"El conflicto con las nuevas generaciones es tan viejo como el mundo. Es posible encontrarlo en parábolas bíblicas, en libros, obras de teatro y películas. Y también, por supuesto, en los negocios", cuenta Moreno. Con un condimento adicional en esta época: los cambios acelerados y la disrupción tecnológica que están afectando a las empresas intensifican, por un lado, estas tensiones; pero por el otro, si son bien aprovechados, pueden servir para motivar una transformación que opere como vector de diálogo intergeneracional, afirma el auditor y académico.

La agenda no es trivial: a nivel mundial, dos tercios de las empresas son familiares. Se estima que un 80% de los negocios cambiará de manos en los próximos diez años, y un 62% de los dueños (según un estudio de E&Y) aún no eligieron a su sucesor. Solo el 3% de las empresas familiares llegan a la tercera generación.

La estabilidad que daban por sentada el padre de Moreno y el de Roth se vio alterada en los últimos años por cambios que exceden a lo tecnológico. Hay retiros más tardíos de los líderes e ingresos más tardíos de las nuevas generaciones, tentaciones externas ( startups, negocios de disfrute, otros desafíos), reformas tributarias globales, el fin de la posibilidad de vivir de rentas (por las bajas tasas), mayor participación de las mujeres en el mercado laboral, cambio de valores y prioridades, etcétera.

Este cóctel está produciendo en todo el mundo un verdadero tsunami sobre empresas familiares chicas y medianas, que aportan una parte muy importante del empleo a la economía. Por lo tanto, las consecuencias macroeconómicas resultan relevantes.

Sin reemplazo

Un gran empresario nacional que transita sus 60 le confesó a Moreno meses atrás: "No nos preparamos. Ni para la irremediable innovación tecnológica del negocio, ni para insertar a mi hijo. Cuando él estudiaba sistemas no pensé que podía aportar a la empresa desde esa área. Sistemas era un área de servicios internos, no era Operaciones como es hoy. Sus amigos lo impulsaban al emprendedorismo, mucho startup, proyectos de negocios con base en la tecnología, todo por fuera de la empresa. Incluso pusimos plata para ayudar. Cuando le fue bien ya era tarde para entrar a la empresa, y nos chocamos con la innovación tecnológica y del modelo de negocios. Tuvimos que enfrentarla con el management, con asesores y con mucha desconfianza. Él me hubiera dado la convicción que necesitaba y lo hubiéramos hecho juntos. Hoy se me juntan la bronca por la falta de visión y, según mi analista, cierta culpa y envidia también", se lamenta el empresario.

En los Estados Unidos esta problemática está que arde por su estructura demográfica: los baby boomers -los nacidos entre 1945 y 1965- se están retirando a razón de 10.000 personas diarias. Esta generación es, en conjunto, la más rica de toda la historia de la humanidad, y la más voluminosa de la pirámide poblacional en ese país.

Millones de pequeñas y medianas empresas están en riesgo de cerrar porque no encuentran un sucesor con el mismo nivel de compromiso y dedicación, y tampoco hay compradores dispuestos a pagar por una firma lo que los dueños consideran un precio justo tras una vida de sacrificios. Resultado: se estima que unos 25 millones de empleos peligran, dado que los baby boomers tienen la mitad de las empresas pequeñas de la mayor economía del mundo.

El problema es de una urgencia tan grave que ya llegó a la agenda de políticas públicas, y se están estudiando opciones como promover leyes y regulaciones que faciliten la compra de empresas familiares por sociedades formadas por sus empleados, entre otras salidas.

"Es difícil darles un marco teórico a estas situaciones, pero los vectores de actitudes de los líderes empresariales actuales, tanto hacia la innovación como hacia la inserción de la próxima generación en la empresa familiar, son un buen disparador", explica Moreno. Si alguna de estas dos patas falla, la estrategia se viene abajo. "Pero si la actitud es alta, orientada a innovar y con la nueva generación dentro de la empresa, el 'ganar-ganar' puede ser exponencial", argumenta el profesor de la Udesa. Para los más jóvenes, el desafío de encarar una transformación "en serio" puede ser un motivador para sumarse a trabajar en conjunto.

Tras el momento justo

¿Cómo saber cuál es el momento justo para que la transición se concrete? En el libro de Roth hay otra escena clave. En un pasaje, el autor le propone a su padre dar un paseo, a lo que Herman se niega, enojado. Cuenta Roth: "Entonces, le dije una frase que nunca en mi vida le había dicho: 'Haz lo que te estoy diciendo. Ponte un sweater y los zapatos para caminar...'. Y la frase funcionó. Yo tengo 55 años, él, casi 87, y estamos en 1988. 'Haz lo que te estoy diciendo', le digo, y lo hace. Es el fin de una era, el comienzo de otra".

En términos ideales, dice Moreno, no habría que esperar tanto, hasta los 87 años, como en el libro de Roth, que a su vez falleció en mayo de este año. Pero tampoco habría que ver al fenómeno como algo binario, con un liderazgo que se apaga y otro que se prende. "Innovar con la propia sangre no tiene por qué ser el fin de una era y el comienzo de otra, a lo Roth. Son solamente transiciones de evolución. E innovar para evolucionar es inherente a la especie humana".

sebacampanario@gmail.com

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