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On boarding, el suave aterrizajede un nuevo líder en la organización

Fabiana Gadow
Fabiana Gadow PARA LA NACION
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6 de enero de 2019  

Cruzaba la calle un día cualquiera para ir a trabajar y, de repente, de la nada, apareció una moto que, por fortuna, solo me rozó y no tuvo graves consecuencias más que heridas. Fue una milésima de segundo durante la cual miles de emociones y pensamientos circulaban por mi cuerpo.

Un simple accidente, pero pasaban los días y no podía dejar de reflexionar. Entre tantas cosas, surge en mi mente un proceso que las organizaciones no necesariamente le dan la suficiente relevancia. El de "onboarding" o inducción. ¿Qué relación tiene con lo acontecido? Cuán preparado estaba el conductor para manejar la moto, cuánto entrenamiento previo para "salir a la calle", cuánta guía, consejos, práctica, entendimiento del contexto, de los riesgos, de las señales, cuánta interacción con gente experimentada.

Mucho se trabaja en la inducción de los jóvenes profesionales, pero poca evidencia existe de procesos formales dirigidos a ejecutivos.

La contratación o promoción de un nuevo líder crea incertidumbre. ¿Identificará nuevas oportunidades? ¿Formará el equipo adecuado? ¿Comprenderá la cultura? ¿Generará los resultados esperados? ¿Qué impacto tendrá en los clientes y la marca?

Por la naturaleza del rol, no hay duda de que los primeros tiempos de un nuevo líder influirán significativamente en la organización, teniendo en cuenta las expectativas que genera en múltiples públicos de interés, el costo de incorporación y la inversión que su contratación implica.

Las organizaciones que implementan programas de onboarding logran que los líderes lleguen a un nivel productivo de gestión 9 meses más rápido que las que no lo contemplan. Los líderes que han atravesado onboardings tienen equipos más comprometidos rápidamente. Las mejores empresas logran estos resultados al reconocer que las transiciones requieren previsión y deben ser gestionadas con la misma precaución que otros procesos de alto impacto.

¿Que significa entonces? Que existen metodologías, intervenciones, procesos que maximizan los "aterrizajes forzosos". Según Scott Keller y Mary Meaney, socios de McKinsey, el primer paso es un buen diagnóstico y luego un plan de trabajo en cinco dimensiones: la estrategia y el funcionamiento del negocio o función, la cultura, el equipo, él mismo, y otras partes interesadas que necesitan ser gestionadas.

Algunas herramientas efectivas en estos procesos son:

  • Inmersión para aprender sobre el negocio con expertos externos o internos
  • Mapeo de los interlocutores clave
  • Intervenciones con el equipo de colaboradores y con el equipo de pares
  • Encuentros efectivos con jefes -directos y matriciales- y/o accionistas
  • Reuniones con clientes y otros públicos externos de interés
  • Entrevistas individuales o reuniones grupales con colaboradores relevantes por su expertise, potencial u otra variable
  • Definición de la propia misión y visión. ¿Dónde quiero llegar, cuál es mi propósito, cómo quiero ser visto?, ¿qué legado deseo dejar?, ¿cuáles serán las claves de éxito?
  • Armado de un plan estratégico con el involucramiento y participación activa de personas clave, determinando las capacidades relevantes y la cultura requerida
  • Claridad en el foco, teniendo siempre presente el horizonte aspiracional
  • Organización de su equipo. Es más que conocido que contar con un excelente grupo de colaboradores es fundamental
  • Implementación de acciones iniciales de impacto y efectivas
  • Monitoreo del avance
  • No permitir que "le llenen la agenda" con reuniones innecesarias. El inicio de una gestión es fundamental poder reflexionar, entender y definir el camino

Ir previendo el programa de on-boarding durante el proceso mismo de selección, permite "aterrizar" con parte de la pista recorrida. La creación de una experiencia inicial positiva es determinante en la motivación y compromiso del líder.En palabras de Cervantes: "estar preparado es la mitad de la victoria".

Socia de inGroW Consulting

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