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En Inglaterra, la luz de los trenes decayó con la privatización

El servicio perdió su antigua calidad Las concesionarias realizaron escasas inversiones y el servicio comenzó a deteriorarse Las muertes y los accidentes son un factor común, al igual que la impuntualidad
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26 de febrero de 2003  

LONDRES.- Si quiere ver a un británico lamentándose al mejor estilo tanguero, deslice en la conversación la palabra "railways" (trenes). Cincuenta y dos muertos y 215 heridos de gravedad por accidentes en los últimos tres años; sólo uno de cada tres trenes llega con puntualidad a su destino; uno de cada ocho ni siquiera termina su recorrido, viajar parado y apretujado es normal en horas "pico", un privilegio que se paga con los boletos más caros de la Unión Europea. Todo esto en el país que desparramó con ímpetu iluminista el concepto y la tecnología ferroviaria por los cuatro puntos cardinales del planeta.

Para entender este desastre hay que remontarse a razones históricas. Cuando Margaret Thatcher llegó al poder, en 1979, con su misión de privatizar todos los servicios públicos, los ferrocarriles ya sufrían un considerable déficit en infraestructura. Durante la década que le tomó convencer al Parlamento de desprenderse del control de los transportes, la Dama de Hierro sometió al sector a una verdadera hambruna de recursos. Algunos dicen que lo hizo para abaratar el precio y así beneficiar a las empresas que, ella creía, le devolverían el favor invirtiendo copiosamente en su renovación.

El proceso de privatización concluiría siete años después de su abrupta partida de Downing Street y meses antes de que asumiera el poder un gobierno laborista, ahora renuente a ponerle marcha atrás al reloj. La estatal British Rail fue descuartizada para dar vida al monopolio, Railtrack, responsable del tendido de las líneas y de la aplicación de los horarios; así como a 25 compañías de transporte de pasajeros; 4 operadoras de transporte de carga; 3 compañías de suministro de stock, las cuales se encargan de alquilar las locomotoras y los vagones; 7 compañías a cargo del mantenimiento general, y 6 firmas responsables de la renovación de las vías férreas.

Este rompecabezas dio problemas. Las empresas que, por ley, tienen como única misión dar rédito a sus accionistas triplicaron los precios de los boletos y cerraron las líneas que no resultaban (menos de una cuarta parte de esas ganancias se usó en reparaciones) comercialmente viables. Todo al mismo tiempo que recibían subsidios estatales del orden de los 2600 millones de dólares entre 1997 y 1998. Para complicar aún más las cosas, el gobierno conservador estableció dos entes reguladores que discutían entre sí. Uno a cargo de la negociación de las licencias en el área de infraestructura (Oficina del Regulador de Trenes) y otro, responsable de las licencias de las compañías ferroviarias (Oficina de Licenciamiento de Trenes de Pasajeros).

Marcha atrás

El gobierno laborista procuró simplificar las cosas unificándolos en lo que ahora se llama la Autoridad Estratégica de los Ferrocarriles, a la cual le agregaron la misión de integrar a los trenes con el resto de los medios de transporte. Pero entonces, los 20 años de falta de inversión en el sector empezaron a reflejarse en trágicos accidentes: Southall, en 1998; Hatfield y Selby, en 2000; Potters Bar, en 2001. La primera reacción oficial fue anunciar un aumento de los subsidios del orden de los 60 mil millones de dólares para los próximos diez años. Pero esto ya no se reflejaría en una bonanza para las compañías y la privatización resultaría ser un mal negocio para todos.

En medio de una avalancha de litigios, Railtrack terminó siendo intervenida por los acreedores. En octubre último, desoyendo los pedidos de estatización de su propio partido, el gobierno de Tony Blair aplicó una solución digna de la "tercera vía": creó una organización sin fines de lucro, Network Rail, la cual compró, con dinero del Estado, Railtrack por US$ 800 millones. Network Rail, integrada por representantes de las 25 operadoras privadas, los sindicatos ferroviarios y grupos de usuarios, ha heredado el control de las 23.000 millas de tendido, las 2500 estaciones y las 1100 cajas de señales que Railtrack no pudo manejar. La diferencia es que toda la ganancia recogida, en lugar de ir a parar a los bolsillos de accionistas, será dirigida a la inversión en infraestructura.

Pero Network Rail también heredó de su predecesora una deuda de US$ 11 mil millones y una lista prácticamente interminable de reparaciones, así como una docena de proyectos paralizados por falta de fondos. El Estado, en tanto, ha tenido que aumentar una vez más los subsidios (US$ 22,4 mil millones por año) y salir al rescate financiero de más de la mitad de las firmas. Mientras tanto, el usuario británico sigue viajando como en latas de sardinas, rezando para llegar sano y salvo a destino.

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