LA NACION - Negocios

Las marcas se suben al partido con Inglaterra

Tue, 14 Jul 2026 21:20:10 +0000

A menos de 24 horas del partido entre la Argentina e Inglaterra por las semifinales del Mundial, las redes sociales se transformaron en una extensión de la cancha. Sin necesidad de lanzar grandes campañas publicitarias ni invertir en pauta, decenas de empresas comenzaron a publicar piezas especialmente diseñadas para sumarse a la conversación del momento, apelando al humor, los guiños patrióticos y la rivalidad futbolera.

La estrategia no es nueva, pero sí cada vez más frecuente. En la era de las redes sociales, los grandes eventos deportivos se convirtieron en oportunidades para que las marcas produzcan contenido de reacción inmediata (conocido como real time marketing), buscando instalarse en la conversación pública con publicaciones que privilegian el ingenio por encima del mensaje comercial.

La inflación perforó un piso y marcó un 1,9% en junio

Uno de los casos más comentados fue el de Ricky Sarkany. La marca anunció que, “a raíz del encuentro entre Argentina e Inglaterra”, quedaba “oficialmente suspendido por tiempo indeterminado el uso de anglicismos”. En la siguiente placa reemplaza expresiones habituales del comercio electrónico: “Shop now” pasa a ser “Comprá ahora”, “Sale” se convierte en “Oferta” y “Sneakers” en “Zapatillas”.

el liderazgo “a la Scaloneta” donde analicé la humildad, la administración de los talentos y los egos, la integración de generaciones, la cabeza fría y la capacidad de formar un equipo por encima de sus estrellas. Cuatro años más tarde, aquellas cualidades no desaparecieron, ya son parte de la cultura del equipo. Y una cultura se reconoce precisamente cuando las cosas dejan de salir como estaban previstas.
La falsa estabilidad del trabajo moderno
Este Mundial ofreció más dificultades que comodidad. La Argentina tuvo que sobreponerse a partidos cerrados, a momentos de desconcierto, a las complicaciones frente a Cabo Verde y a una remontada agónica contra Egipto. No siempre jugó bien, eso también importa decirlo. Los grandes equipos no son aquellos que jamás pierden el control, sino los que conservan una convicción colectiva cuando el plan se desordena. Después del triunfo ante Egipto, Rodrigo De Paul lo resumió sin sofisticaciones: “Lo mejor fue el corazón, la actitud, cómo enfrentó la adversidad y creer. Siempre creer en que lo podemos hacer” Esa frase describe la confianza construida a lo largo del tiempo.
La confianza no es optimismo ingenuo, es poder atravesar el error sin que el equipo se desintegre. Messi falla un penal y vuelve a pedir la pelota. Sus compañeros siguen buscando el empate cuando el reloj parece una amenaza. El grupo no niega la adversidad: la procesa. Scaloni explicó que, una vez alcanzado el 2-2 contra Egipto, los jugadores “lo huelen, se dan cuenta... La sensación es que después del 2-2, venía la inercia positiva y hay que intentar ganarlo antes de que acabe el partido” y van por más. Esa sensibilidad compartida no nace de una arenga ocasional, aparece cuando existe una historia común, roles aceptados y seguridad psicológica suficiente para seguir intentando después de fallar.
En el centro de esa construcción hay un líder atípico. Scaloni no interpreta el personaje del jefe invulnerable. Se emociona, llora y lo admite. “Los jugadores ya me llaman ‘la Llorona’, pero no me importa”, dijo después de Egipto. En muchas empresas, un ejecutivo consideraría esa confesión un riesgo reputacional. La vulnerabilidad todavía se confunde con debilidad y la autoridad con distancia, dureza o control emocional permanente. Scaloni demuestra lo contrario: mostrar emoción no le quita autoridad porque nadie duda de su capacidad para decidir, trabajar y asumir responsabilidad.
Su humildad tampoco es impostada. Cuando le atribuyeron el mérito de los cambios, respondió: “Es inútil decir que ganamos porque yo metí a Lautaro. No hay que ser Einstein para hacer eso. Los que juegan son ellos”. El líder no desaparece; pone su ego en el lugar correcto. Diseña, elige, corrige y carga con el costo de las decisiones, pero no se apropia del esfuerzo ajeno. En las organizaciones abundan jefes que hacen exactamente lo inverso: privatizan el éxito y socializan el fracaso.
Liderazgo e inteligencia artificial: las claves para gestionar empresas en tiempos de incertidumbre
Ese contraste es relevante porque las pirámides corporativas no siempre seleccionan a los más aptos para cuidar un equipo. Con frecuencia premian la seguridad exagerada, la autopromoción, el narcisismo y la frialdad interpersonal, rasgos confundidos con “presencia ejecutiva”. Paul Babiak, Craig Neumann y Robert Hare encontraron, en una muestra de 203 profesionales corporativos, una incidencia de rasgos psicopáticos superior a la esperable en la población general. Hare ha estimado alrededor de 1% en la sociedad y entre 3% a 4% entre posiciones empresariales superiores. Es decir, mientras más arriba en la pirámide, más posibilidades de convertirte en Frankestein. Ahora bien, no todo jefe difícil es un psicópata, pero las organizaciones pueden favorecer a quienes parecen líderes sin saber liderar.
Scaloni representa la inversión de ese modelo. No necesita ser la persona más famosa del vestuario para conducirlo. Reconoce que hay estrellas y no se siente disminuido por ellas ya que su tarea consiste en lograr que el talento individual aumente el talento colectivo. Messi puede ser irrepetible, pero el equipo no puede convertirse en una audiencia de Messi. Cada jugador debe ofrecer una capacidad distinta, ocupar un lugar y aceptar que la gloria individual sólo adquiere sentido cuando fortalece el propósito común.
Amalgamar estrellas exige algo más complejo que “manejar egos”. Exige una identidad en la que nadie deje de ser excepcional, pero todos comprendan que la excepcionalidad aislada no alcanza. Scaloni integró campeones consagrados, jóvenes que irrumpen, suplentes decisivos y figuras protagonistas en sus clubes. Conservó un núcleo de pertenencia y, al mismo tiempo, renovó nombres y funciones. La cohesión no surgió de tratar a todos de manera idéntica, sino de hacer comprensible por qué cada uno era necesario.
También hay un propósito inequívoco: ganar. Puede lograrse o no, pero nadie parece confundido respecto de la ambición. En las empresas se habla mucho de propósito y, sin embargo, abundan formulaciones tan abstractas que no movilizan a nadie. Un propósito verdadero organiza prioridades, legitima sacrificios y permite discutir sin romper el vínculo. La selección quiere ganar, pero parece haber entendido que la única manera de acercarse a ese objetivo es confiar, competir y sostenerse como grupo.
Por eso esta columna no necesita conocer el final. Si la Argentina gana, habrá una nueva celebración; si pierde, aparecerán los especialistas retrospectivos para explicar lo inevitable. Nada de eso modifica lo aprendido. Scaloni construyó una forma de liderar basada en la competencia sin estridencias, la vulnerabilidad sin victimización, y la autoridad sin narcisismo. Un milagro para los ejecutivos corporativos.
Tal vez la enseñanza para el mundo corporativo sea que los equipos no necesitan jefes que finjan no tener emociones, sino que necesitan líderes capaces de emocionarse sin perder el rumbo, reconocer estrellas sin arrodillarse ante ellas y repartir protagonismo sin renunciar a decidir. “La Llorona” conduce porque no teme mostrarse humana. Y quizá por eso sus jugadores, aun cuando el partido se rompe, siguen creyendo.

El Mundial de las “marcas país”

Ernesto Martelli — Sat, 11 Jul 2026 09:37:00 +0000

En 1851 se construyó en Hyde Park un edificio imposible para su época: un palacio de hierro y vidrio donde 25 países llegaron para mostrar aquello que los hacía modernos. Máquinas, manufacturas, objetos de arte, locomotoras, herramientas, telas, joyas, instrumentos. El Crystal Palace fue la primera Gran Exposición de los Trabajos de Industria de Todas las Naciones, según su nombre oficial: la vidriera del futuro en plena revolución industrial. Este Mundial de fútbol, a cancha llena en el norte de América y con localía de la mayor potencia de Occidente es, también, una competencia de soft power, una batalla deportiva de “marcas país”, el lado blando de la geopolítica y la diplomacia. El local, Estados Unidos, llegó como anfitrión con una campaña de Fox que imaginaba una épica nacional improbable: Elvis sonando de fondo, Los Ángeles temblando por los festejos, Texas sin cerveza, una pareja envuelta en la bandera besándose sobre un colectivo en Nueva York. Tras la eliminación, The New Yorker vio en esa selección de inmigrantes, dobles nacionalidades y ciudadanos nacidos en Estados Unidos una respuesta posible a las formas más cerradas y nativistas de entender su identidad nacional alrededor del 4 de julio. También lo vivió así México como local a fuerza de un color y un entusiasmo únicos. Y Noruega con su celebración de la potencia vikinga, o Francia vs. Marruecos con un Mediterráneo y una historia migratoria reciente como contexto. Más allá de chauvinismos, Argentina tiene un protagonismo bien ganado: campeones del mundo, selección del goleador y, por qué no mejor jugador de todos los tiempos. Y la 10 celeste y blanca, la camiseta más repetida a nivel global para un país de pocos habitantes y del confín del mundo. Desde Maradona al Messi de hoy: apareció al comienzo del Mundial pintándose el pelo de celeste y blanco en una publicación en sus redes para ChatGPT y luego en la promoción del estreno de Spider Man volando por los techos.

Yendo de la cancha al living

Palabras del ídolo francés Thierry Henry después del partido ante Egipto: “Sus lágrimas y lo que representa para su equipo, nos recuerda que es humano. También el penal fallado. Pero el resto de lo que hace no es humano. Pude verlo de cerca esa mirada, cuando va perdiendo, se despierta la bestia. No es humano”.

Pero, que ven en el Mundo detrás de esta selección que despierta amores y odios por ser quien tiene la corona y ostenta al gran emblema de excelencia ya poco discutible. Durante la ultima década, una identidad “argenglob” se hizo un lugar de protagonismo entre el hard-power (el papado de Francisco, la irrupción de Milei como icono libertario global) y la cultura y el deporte, en un arco que va de Franco Colapinto a la Generación Dorada y Ginóbili en la NBA, a Mariana Enriquez y Samantha Schweblin o Bizarrap, Duki y Catriel & Paco Amoroso, pero también Mercado Libre, o Globant (ambos presentes el Mundial), el DJ Hernán Cattáneo y nuevos unicornios de la economía digital como Vercel. Se vio en los dos años de Adrián Appiolaza al frente de Moschino y también en la moda urbana con la colaboración reciente entre Supreme, referente del street wear de lujo, La Martina y los artistas Turrobaby y AgusFortnite. Una construcción de “marca país” que va más allá de campañas institucionales o promociones oficiales, y se ejecuta en comportamientos individuales y colectivos.

La Selección de fútbol es una marca registrada de ese proceso de visibilidad y éxito comercial en el mapa mundial: cerró seis nuevos sponsoreos durante la actual Copa del Mundo. Su penetración abarcas los cinco continentes. Leandro Petersen responsable comercial y de marketing de AFA, lo explica con una definición simple: “Tenemos una estrategia global con ejecución local. La AFA trabaja cada mercado con un lenguaje propio. En India dialoga con el cricket. En Estados Unidos busca sinergias con la NBA, la NFL o la Fórmula 1. No se comporta como una federación que vende camisetas sino como una marca de deporte y entretenimiento con ambición multinacional. Y somos referentes en el mundo”, destaca. Petersen lo dice sin solemnidad: el objetivo es llegar a la mente y al corazón de los consumidores.

Los valores de una “nueva” argentinidad

Esta semana en Atlanta, donde está la sede de Coca-Cola, o Miami, era posible cruzarse también con altos ejecutivos argentinos en grandes corporaciones globales: compromiso, manejo de crisis, creatividad para resolver problemas, son algunos de los atributos por los que son elegidos para esos altos rangos.

En esto vale decirlo, la publicidad acertó: la intensidad que destaca la creatividad de Fernet-Branca, las proezas imposibles y la perseverancia que exhibe el spot de Quilmes y el fanatismo exótico en Bangladesh que destaca la campaña de Georgalos son atributos concretos que se vieron en estos días, más allá del “nacionalismo” y el genérico “pasión”. Asoman características que dibujan esa nueva identidad “argenglob” que también se ve en otros escenarios globales, otras vidrieras de eso que llamamos cultura: desde la economía digital y sus jugadores emergentes, el debate sobre Inteligencia Artificial y la presencia de Peter Thiel en Buenos Aires hasta el ranking de Spotify y el fenómeno de artistas argentinos que aparecen en las listas.

“Históricamente el espíritu argentino era decodificado como una creatividad intratable, se elogiaba lo espontáneo, lo repentino, el talento personal pero también imprevisibilidad y baja empatía. Y con Messi pasamos a un apasionado talento admirable”, resume Guillermo Oliveto, especialista en consumo, autor y columnista. El contexto actual en el que además se expresa la tensión entre lo individual y la posibilidad de logros colectivos. En su trabajo de campo y análisis de tendencias, Oliveto también detecta esa tensión: “La novedad es que ahora casos como Messi y Colapinto o antes Ginóbili y varios mas, articulan la magia del hacer con un sano saber del trato hacia el otro.” Y agrega: respeto, cumplimiento de las reglas, mesura en las declaraciones públicas y cierta solución del conflicto de verse parte de un proceso colectivo. La nueva marca país también es vista como una característica positiva, una virtud más que una condena.

Cannes-Lions, el festival mundial de creatividad que terminó recientemente en Francia, también es una vidriera para identidades corporativas y profesionales alrededor de la publicidad en la que el talento local ya tiene un lugar y destaca, quizás con menos peso que históricamente. Silvina Seiguer, ex directora de comunicación de McDonald’s y especialista en marketing y comunicaciones, que participó de una acción de Mercado Libre: “En la comunidad creativa los argentinos destacan por su personalidad fuerte, su aura de talento, pero también por no darse por vencidos o por trabajar en situaciones adversas, o arreglarse con lo que hay, aunque no sean grandes presupuestos. Lograr las cosas de una manera distinta. Y también de venderse muy bien”, concluye mas allá de los Leones y Grand Prix obtenidos en esta y anteriores ediciones.

En el otro lado del mundo, pero completando la internacionalidad del soft-power, Diqui James, creador de la compañía de teatro aéreo Fuerza Bruta, explica el acuerdo que cerró para centros de formación en la escuela de circo de Beijing, la élite de esa disciplina mundial. “Es muy raro que nos llamen a nosotros cuando ellos son los referentes absolutos de esa excelencia. Pero es algo que recién entendimos cuando tuvimos que formar talentos en Londres o Francia: hay una manera de hacer las cosas muy argentina, de un método en el caos, de un compromiso total para que las cosas salgan, de convicción hasta lograrlo que a veces desde acá no vemos”, explica James que comenzó en los 80 con su grupo La Organización Negra y luego produjo el desfile del Bicentenario en 2010. Llega a conclusiones parecidas pero desde otro idioma, un lenguaje corporal físico, que mezcla danza, teatro y acrobacia: “Fuerza Bruta y nuestros proyectos anteriores nacieron con la intención de hacer teatro para todos, para quien sabe Shakespeare y para quien nunca pisó una sala. Callejero, físico, directo, disruptivo”. Durante años sus creadores no pensaron que eso fuera argentino. Lo descubrieron recién cuando tuvieron que enseñarlo en Londres, Japón, Estados Unidos o ahora China. Al entrenar compañías extranjeras apareció el método propio: hacer de todo, cruzar roles, resolver sin presupuesto, insistir aunque falten recursos, mezclar jerarquías, comer todos juntos, discutir, avanzar. “Estar lejos obliga a inventar cosas que ya estaban inventadas”, dice James. La periferia geográfica termina funcionando como escuela de creatividad aplicada. “Nosotros no queríamos ser vistos como argentinos, es un lenguaje universal, pero sin dudas hay características propias que nos destacan”.

El fenómeno “argenglob” recorta la identidad argentina y la marca país de un modo particular y novedoso. En el grito de “Libertad libertad libertad” del himno, en la conciliación con la sustancia criolla pero también inmigrante más que con la “nac & pop” y con la Patria Grande latinoamericana, con Miami como referencia. Una voluntad de trascender fronteras y ganar mercados basados en nuestra “materia prima” natural, cultural y humana pero con la impronta local. Los alfajores y el vino sumados a “la mejor carne”. El emprendedorismo digital y la creatividad de elite. Mucho de eso se juega desde el soft power además de encuentros como el Argentina Week organizado en marzo en New York por la Embajada Argentina en los Estados Unidos con foco en energía, agro, minería y economía del conocimiento. También en el intercambio entre Milei y el historiador israelí Noah Yuval Harari en las páginas del Financial Times por el futuro legal de la Inteligencia Artificial en el que el país se postula a la vanguardia.

Quizás ahí radica la novedad: no exportar productos sino exportar una forma diferente y particular de resolver problemas en el que se mezclan la potencia comercial de la AFA o la impronta del arte y el entretenimiento. Amistad, emocionalidad, talento y método, no claudicar, resiliencia, manejo de adversidades sumadas a la tentación de sentirnos “únicos”… Más allá del resultado deportivo pero también en triunfos como el de Egipto o de Qatar 2022, el Mundial es el alimento de esa fama global pero también la caja de resonancia de esta nueva identidad argentina entendida desde el exterior con bastante mas claridad que localmente, una idiosincrasia en mutación, una marca país que se proyecta globalmente desde un campo de juego en el que, sí, somos campeones.

Contrabando en la Argentina: el comercio ilegal representa cerca del 5% del PBI

Laura Ponasso — Thu, 09 Jul 2026 18:46:56 +0000

La preocupación por el avance del contrabando crece en la Argentina. Datos de la industria exhiben que la actividad dejó de ser un fenómeno marginal y se transformó en una estructura organizada que drena miles de millones de dólares al año y afecta especialmente a sectores como tecnología, indumentaria y tabaco.

Según un estudio realizado por la Asociación Interamericana de la Propiedad Intelectual (Asipi), el comercio ilegal ronda el 5% del PBI en países como la Argentina y Brasil. Y alcanza picos de hasta 8% en mercados como México.

Informe reservado: un fenómeno que crece debajo de las napas

Este diagnóstico coincidió con un informe reservado de la consultora MAP, al que LA NACION tuvo acceso, que advierte que el fenómeno “crece por debajo de las napas”. En el documento, se estimó que el Estado argentino dejó de percibir unos US$2300 millones en ingresos fiscales en 2025 debido al contrabando en sectores como cerveza, tabaco, textiles y celulares. Para ponerlo en perspectiva, esa cifra equivale a la construcción de 3800 escuelas o 80 hospitales de alta complejidad.

“El contrabando siempre existió y es probable que siga existiendo”, señaló Natalio Grinman, presidente de la Cámara Argentina de Comercio (CAC), en el V Encuentro del Consejo de Asociaciones Empresariales Sudamericanas por el Comercio Lícito. Grinman ubicó el fenómeno en una lógica de larga data —contrabando, fraude marcario, comercio informal, evasión—, pero con una novedad: la aceleración que le dieron el comercio electrónico y las fronteras porosas.

En esa línea, José Velis, director general de Aduanas, enfatizó los desafíos que plantea la evolución tecnológica: señaló que la transformación digital, la expansión del comercio electrónico, la emergencia de la dark web y el uso de criptomonedas crearon nuevas y complejas vías para el tráfico ilegal de mercancías. Estas innovaciones tecnológicas —indicó— permiten a los delincuentes operar con mayor anonimato y escala, dificultando las labores de rastreo, identificación e interdicción por parte de las autoridades.

Desde la Subsecretaría de Defensa del Consumidor y Lealtad Comercial, Fernando Blanco Muiño hizo hincapié en la limitación estructural del Estado: no llega a cubrir los 9300 kilómetros de frontera ni los más de 250.000 comercios de cercanía del país, por lo que el trabajo con las cámaras empresarias se volvió indispensable. Asimismo, detalló que se eliminan alrededor de 700 publicaciones mensuales en plataformas digitales, cifra podría ser significativamente mayor si se utilizara una herramienta específica de manera más articulada y eficiente.

Uno de cada tres celulares

El sector de la electrónica fue identificado como uno de los más golpeados. Eugenia Mayans, gerente de Relaciones Gubernamentales en Lenovo, advirtió que a principios de año el mercado gris representaba entre el 5% y el 15% de las ventas de celulares, mientras que hoy uno de cada tres equipos que se conectan en la Argentina proviene del contrabando: representa aproximadamente 3 millones de unidades anuales.

Según indicó, no se trata de compras individuales de viajeros: la industria estima el ingreso de 130 contenedores al año con mercadería que, aunque es original, no cuenta con la homologación de Enacom, afectando su rendimiento y seguridad.

Ante este escenario, la ejecutiva explicó que las empresas apuestan por la trazabilidad. Desde hace un año y medio, la Argentina reemplazó las etiquetas físicas de importación por el rastreo mediante el número de IMEI, lo que les permite identificar cuándo y dónde se activa un equipo que no ingresó legalmente.

El cigarrillo, en cambio, es la referencia histórica del comercio ilegal a nivel global, según describió Juan José Benítez, gerente de Prevención de Comercio Ilícito de Philip Morris. El ejecutivo destacó que el cigarrillo es el bien legal más contrabandeado del mundo y constituye la principal fuente de financiación para el crimen organizado y entidades terroristas en la región.

De acuerdo con Benítez, la media global de consumo ilegal es de uno cada 10, mientras que en Latinoamérica sube a tres de cada 10. No obstante, también aclaró que la Argentina es una excepción con un 11%, frente a países como Chile, que saltaron del 17% al 60% de mercado ilegal tras aumentos impositivos y una baja aplicación de la ley.

En este marco, Benítez propuso la reducción de impuestos como la medida principal para combatir el contrabando. Explicó que la Argentina tiene una carga del 80% sobre el cigarrillo frente al 14% de Paraguay, lo que genera una distorsión de precios que favorece al mercado negro. El principal polo emisor hacia la Argentina —dijo— es Paraguay, con capacidad para producir 70.000 millones de cigarrillos al año frente a un consumo interno de 1400 millones.

Del puesto de diarios al social commerce

Francisco Morello, director de Legal & Compliance de Adidas, corrió el eje del debate: para su sector, el problema no pasa tanto por el contrabando de productos terminados, sino por los talleres clandestinos. La venta callejera en la ciudad -recordó citando datos de la CAC-, subió 6,5% en el último año, con puestos de diarios convertidos en “showrooms” de productos falsificados. “En los sectores textil y calzado hay capacidad instalada para producir, hay talleres clandestinos; no todo es contrabando”, planteó.

Además, Noetinger advirtió sobre un fenómeno más silencioso que las cifras: la normalización social de la compra de productos truchos o de contrabando, cada vez más aceptada como una opción de consumo más. Subrayó que muchos consumidores son conscientes de que compran productos apócrifos debido a la brecha de precios. Asimismo, el ejecutivo consideró que el desafío más complejo hoy es el “social commerce”: planteó que plataformas como TikTok, Instagram y WhatsApp actúan como catálogos donde la barrera de entrada para el vendedor es casi nula.

“¿Se acuerdan del juego clásico, juego de fichines, donde se golpea a un cocodrilo y sale otro por otro lado? Básicamente, eso es hoy el mundo digital, donde se baja a un usuario que vende falsificados y aparecen otros tres. Es super frustrante”, enfatizó.

Ante esto, Morello señaló que desde Adidas están apostando por la educación y la articulación con el sector público. Y como parte de este plan, avanzaron en otra iniciativa con foco social: reciclan mercadería incautada para donar artículos deportivos a fundaciones.

En esa línea, Matías Noetinger, presidente de la Asociación Interamericana de la Propiedad Intelectual, introdujo otro concepto: la falsificación como un delito instalado que se percibe como aceptable. Comparó la venta de productos falsos por WhatsApp entre amigos o comunidades con la venta de mercadería de un camión robado, advirtiendo que en ambos casos se trata de un robo de bienes protegibles, aunque la sociedad no lo perciba así.

“Determinadas industrias están impactadas principalmente: aquellas más activas en marcas, donde las marcas tienen más fuerza y donde la diferencia de precio y de producción entre un producto ilegal y un producto legal es abismal. Ahí es donde surgen los grandes réditos económicos del comercio ilegal y la falsificación marcaria”, remarcó.

Para Noetinger, el comercio ilícito no solo daña a las empresas (que invierten en diseño, patentes y publicidad), sino que también genera un perjuicio directo al Estado (por falta de recaudación) y al consumidor (por inferioridad de calidad). “Es un robo que la gente hace de forma socialmente aceptada”, sentenció.

Cómo hizo Galuccio para convertir un “cheque en blanco” en una empresa de US$ 8.000 millones

Fri, 24 Apr 2026 07:07:52 +0000

Hay otro país. Uno que queda lejos de Capital Federal y Gran Buenos Aires y no por la distancia geográfica sino por la revolución silenciosa que allí se genera. Vaca Muerta es sin dudas una nueva argentina. Esa en la que el viento de la Patagonia corta el aire y levanta polvo. Esa que desde el aire muestra una combinación perfecta de desiertos y frutales, de tecnología e innovación en la provincia de Neuquén adonde las pickups se reproducen al igual que los pozos que permitieron transformar la matriz energética.

Miguel Galuccio es para muchos “el padre de Vaca Muerta”. Un apodo que ganó con el tiempo en la medida que lo que se suponía que era una promesa se convirtió en realidad. Hombre de pueblo y de valores, ingeniero, ex CEO y presidente de YPF, y fundador de Vista, el “startup” petrolero argentino que logró transformar un cheque en blanco en una empresa que llegó a una valuación de mercado de US$ 8000 millones y que ya cotiza en Nueva York.

Su historia es también la de alguien que eligió volver. Que vio en la Argentina dificultades, pero que escuchó a sus hijos y buscó darle consistencia a sus raíces. Y que, con experiencia global y una estrategia firme “las casualidades no existen”. En esta nueva edición de Hacedores que inspiran, de LA NACION + EY, un hombre de bajo perfil que revela por primera vez su verdadera historia.

Cuando llegaste en 2012, ¿cómo era Vaca Muerta?

No había absolutamente nada. La gente no tiene dimensión real de lo que fue el desafío de construir Vaca Muerta. En 2012, el país tenía una balanza energética negativa de US$ 12.000 millones. Pensar que hoy, en 2025, cerramos con más de US$ 7.000 millones positivos es increíble.

¿Qué tan complejo fue el camino?

Fue muy difícil. No hubo magia, hubo mucho esfuerzo. Cometimos errores, tuvimos muchos aciertos, pero ya estamos acá. Hubo cosas tangibles e intangibles que hubo que cambiar. La primera fue el mindset. Veníamos de una lógica de escasez, donde protegíamos lo poco que teníamos. En 2012 se importaban más de 100 barcos de GNL (Gas Natural Licuado) por año. Había faltantes de combustibles en estaciones de servicio, colas para cargar nafta, cortes programados en invierno. Se cortaba el suministro a industrias para priorizar el gas residencial. Estábamos en un momento muy complicado en términos de seguridad energética.

Miguel arranco por el final: ocho años, US$ 8.000 millones de capitalización, US$ 800 millones de inversión inicial y una compañía como Vista. ¿Qué te genera?

Mucho orgullo. Vista nace de una necesidad interna. Había recorrido el mundo, había trabajado en una de las compañías de servicios petroleros más grandes y me tocó dirigir YPF. Pero me faltaba armar una compañía propia, una startup de garage petrolero argentino. Busqué talentos complementarios: alguien fuerte en desarrollo de negocios, otro en finanzas, un perfil operativo muy sólido y un perfil joven, que desde el primer día manejó la operación.

Primero hay una fórmula, una sigla en inglés, que se llama SPAC, que en la jerga de los inversores argentinos es muy poco frecuente, que se la llama en castellano cheque blanco. Sólo tenías tu historia para buscar cientos de millones de dólares…

Primero teníamos la idea de lo que queríamos hacer. Queríamos hacer un animal completamente distinto dentro de la industria petrolera. Queríamos hacer un animal muy ágil, muy innovador, manejado por sus propios dueños, que rompa paradigmas en la forma de hacer las cosas. Y para hacer eso teníamos que atraer mucho talento, tener una cultura muy particular, que te diría que fue lo primero que diseñamos. Si buscás el primer papel en blanco, no habla de dinero ni de inversión, habla de cultura.

Y cuando tuvimos todo eso, nos faltaba lo más importante, que era la guita. Y acá viene tu pregunta. Decidimos que la inversión que necesitábamos para lanzar era una inversión que nos tenía que permitir en el tiempo tener permanencia, y decidimos hacer un SPAC (Special Purpose Acquisition Company). El SPAC es un instrumento financiero sumamente innovador, sumamente desafiante para cerrarlo, que básicamente lo que hace es ofrecerle al inversor que invierta en las acciones de una compañía que no tiene ningún activo, pero que tiene una idea y un fundador o fundadores que tienen un track record que a ellos les tiene que generar confianza.

Es el equivalente, en petróleo, a lo que puede ser invertir de pozo en el negocio de real estate…

Sí. Con algunas diferencias. Por ejemplo, en el SPAC, una vez que te depositan el dinero —y nosotros logramos atraer US$ 800 millones de inversión, que es el SPAC en energía en Latinoamérica más grande que se haya hecho y el segundo más grande del mundo y posiblemente el más exitoso en energía—, una vez que logramos atraerlos, vos tenés que llamar a todos tus accionistas y decirles: “Acá está esta idea, la voy a ejecutar así”. Y en ese preciso momento, cuando llamás a una reunión de accionistas, ellos tienen la posibilidad de decirte: “Dale, Miguel, adelante, vamos, te dejo la inversión”; o “adelante, vamos, te saco la inversión”; o “no me gusta, te saco la inversión”.

¿Dormiste la noche anterior?

Nadie del equipo.

¿Y el día después, cuando te dicen “bueno, dale para adelante”?

Ahí empieza lo más complicado, porque para mí siempre lo más complicado es ejecutar. Hay un montón de buenas ideas en el mundo, pero muy poca gente que las puede ejecutar. Y cuando vos armás un startup, nuestro garage de Vaca Muerta es construir un avión mientras vas volando. Y eso es complejo.

Por un lado tenías el SPAC, y por otro, que no es menor en este mundo tan competitivo de talento y recursos humanos, seducir al equipo. ¿Cómo fue esa pesca?

La pesca de las personas clave fue muy importante. Son todos seniors, compañeros de trabajo que estaban en otro lugar y tenían que dejar lo que tenían para subirse a una aventura. Para algo que era un salto al vacío en ese momento. Hoy Vista es la petrolera independiente más importante de la Argentina, arrancamos cotizando en la bolsa de Nueva York a 9 dólares la acción. Tocamos los US$ 8.000 millones valuación de mercado, producimos alrededor de 135.000, 140.000 barriles…

Y de ese sueño de garage de Vaca Muerta, ¿cuál es tu idea para seguir creciendo en el futuro?

Nosotros hemos recién explotado el 10% de los recursos que tenemos, y con el 10% de los recursos hemos construido la petrolera independiente más grande del país. Eso te da una idea del potencial que tenemos. Yo posiblemente no vea todo ese potencial realizado. Posiblemente sean mis continuadores quienes desarrollen ese potencial.

Entiendo que la infraestructura, con el boom del shale en Estados Unidos, fue importante…

En un contexto general, también es muy importante la estabilidad macroeconómica, algo que hemos logrado con mucho trabajo del Ministerio de Economía y su ministro, y la previsibilidad de las leyes, que no cambien las reglas de juego.

A eso se suma la infraestructura que, en el caso de Neuquén, tuvo siempre una visión muy acertada por parte del gobierno provincial. Hoy su gobernador, Rolando Figueroa, también lo impulsa, y en su momento Jorge Sapag hizo lo mismo: que todo lo que hagamos en Vaca Muerta, desde el punto de vista de la riqueza petrolera, también tenga impacto en la infraestructura de la provincia.

Hablemos sobre el proceso de producción. ¿Cómo funciona todo esto?

El proceso de perforación es la base de toda la operación. Se trabaja con equipos de última tecnología que permiten desarrollar pozos con una combinación de perforación vertical y horizontal. Por ejemplo, un pozo puede tener alrededor de 3000 metros de profundidad vertical y luego extenderse otros 3000 metros de manera horizontal. Para lograrlo, es necesario realizar una curva precisa que permita “aterrizar” en la capa objetivo y luego navegar dentro de esa formación con gran exactitud.

¿Y la tecnología que utilizan es comparable con la de otros países?

Sí, es lo último de lo último. Si vas a Estados Unidos, vas a encontrar este mismo nivel tecnológico. Son equipos state of the art, incluso conectados a redes eléctricas que, en algunos casos, están alimentadas por energías renovables como la eólica.

¿Y qué pasa después de la perforación?

Una vez completada esa etapa, entra en juego el proceso de fractura. Ahí se trabaja sobre el tramo horizontal del pozo mediante múltiples etapas —pueden ser unas 60— que permiten fracturar la roca a grandes profundidades utilizando agua, aditivos y arena. Ese proceso genera conductividad y permeabilidad en una roca que originalmente es muy compacta, similar al mármol, y permite que el recurso pueda fluir.

¿Y cómo es la dinámica operativa de estos equipos?

Los equipos están diseñados para optimizar tiempos. Durante la perforación se desplazan pequeñas distancias para avanzar en nuevos pozos dentro de una misma locación. Una vez que completan ese ciclo, se desmontan completamente y se trasladan a otro predio, donde se vuelve a montar toda la infraestructura para iniciar un nuevo desarrollo.

¿Y cuánta gente hay detrás de un pozo?

En el sitio pueden trabajar entre 30 y 50 personas, pero la operación involucra mucha más gente. Hay múltiples compañías especializadas que participan: desde quienes fabrican y mantienen el lodo de perforación hasta equipos técnicos que realizan mediciones para entender exactamente dónde está el pozo. Si se considera toda esa cadena, el número de personas involucradas es mucho mayor.

¿Cómo elegís a la gente para tu empresa?

Esto es una aventura y la compañía está corrida a sangre. La gente es el activo principal que tenemos. Los chicos que vienen acá se suman a esa aventura de combinar tecnología, trabajar en un lugar completamente inhóspito, interactuar con otros equipos y liderar. Llegan chicos y chicas y se convierten en hombres y mujeres. Es, posiblemente, una de las partes más lindas de nuestro negocio.

¿Vos lo viviste así en tu carrera?

Sí, yo fui así. Empecé acá, en un equipo de perforación. Tengo un hijo, Matías, que cuando empezó a buscar trabajo estaba orientado hacia finanzas. Le sugerí que probara con una compañía de servicios petroleros donde trabajé y que admiro mucho, SLB o Schlumberger. Cuando fue a la entrevista y le mostraron la operación, volvió y me dijo: “Pa, algo distinto me pasó”.

¿Y qué te dijo?

Me dijo: “Esto es como un brotherhood”. Sintió que había espíritu de equipo. Se fue al desierto en Arabia Saudita y trabajó ahí tres años, durmiendo en un container, en una cama caliente.

¿En algún momento se va a terminar la industria del petróleo?

Sí. Vivimos del carbón, después del aceite de ballena, hoy del petróleo. En algún momento vendrá otra cosa, pero todavía tenemos mucho tiempo por delante con el petróleo.

Lo que no se va a terminar es la energía emprendedora y la de quienes tienen buenas ideas. ¿Eso te llevó a meterte en venture capital?

Sí. Tenemos dos emprendimientos importantes dentro de Vista y un tercero más operativo. Uno es un instrumento de venture capital con un equipo profesional dedicado, donde invertimos en energías de transición. También creamos una compañía que genera bonos de carbono utilizando soluciones basadas en la naturaleza, tanto en forestación como en el agro. Y participamos en otro venture capital que combina ciencia y emprendedurismo, con fuerte foco en biotecnología sintética. El 50% de esos emprendimientos hoy están distribuidos en el mundo.

En las oficinas de Vista hay un barril blanco. ¿Qué es?

Este es el primer barril que producimos de no convencional en Vista. Es un hito. Es icónico. Se hizo viral. Lo tenemos acá y, cuando hacemos una cena, la hacemos mirando el barril para no olvidarnos dónde empezamos.

Vamos ahora a tu origen. Familia de cuatro hermanos. ¿Cómo era esa vida?

Una vida linda. Tuve una linda infancia en Paraná, nuestra ciudad natal. Un padre emprendedor, que siempre estaba haciendo cosas. Empezó con una panadería, después la convirtió en supermercado. Mi mamá era profesora de inglés —idioma que no nos pudo enseñar—, nos mandaba a un instituto, pero nosotros nos rateábamos para jugar al fútbol o al rugby. Mi padre, como buen italiano, nunca separó el trabajo de la vida familiar.

¿Qué te generó venir de una familia de clase media trabajadora?

Hambre, ganas de superarse, de salir de Paraná y ver el mundo. Desde chicos emprendíamos cosas. Cada uno tenía algo dentro del supermercado. Yo hice desde pororó para vender en el bar de la esquina hasta criar gallinas y vender huevos. En el club de rugby aprendimos que todo se hacía en equipo. No era solo jugar: era marcar la cancha, cortar el pasto, arreglar el quincho, preparar el tercer tiempo. Todo eso uno lo trae adentro y después lo aplica en la vida profesional.

La vida de pueblo, la vida de club… incluso a tu mujer la conocés ahí.

Sí, conocí a Verónica en el club, en un tercer tiempo. Jugaba al hockey en el mismo lugar. Nos conocimos muy chicos y después ella se vino a Buenos Aires. Nos casamos y nos fuimos a Estados Unidos. Fue mi compañera durante toda esta aventura.

Esa lógica de pueblo, donde se mezcla el trabajo con la familia y el entretenimiento, ¿qué te dejó?

Me dejó una enseñanza muy importante: entender quién tenés enfrente. En los pueblos, el contacto con la gente te da una empatía que hoy enriquece mucho mi vida. Puedo estar en el campo que tenemos en Entre Ríos, hablando con el capataz, a quien admiro profundamente, y al otro día estar en Nueva York con un inversor, y poder conectar con ambos. Eso hace la vida más rica.

Te traigo un objeto que para muchos de la nueva generación es totalmente analógico: el cospel. ¿Qué significa para vos?

El cospel significaba, para mí, el paso a la libertad. Cuando terminé la secundaria me vine a Buenos Aires a estudiar. Mi primera casa fue una residencia universitaria en Belgrano, en la calle Gorostiaga y Luis María Campos. Tomé el ómnibus desde Paraná, llegué a Retiro a las cinco de la mañana con un bolso y fui directo a la residencia. No tenía llave, así que me quedé en la puerta, dudando si tocar o no. Eran las cinco y media. En ese momento llegó un chico, el “Paparazzi”, que me miró y me dijo: “Por esa cara de pelotudo que tenés debés ser nuevo. Bienvenido al club”. No me podría haber tocado mejor recibimiento. Desayuné con él y ahí empezó todo.

Fue una experiencia muy rica. Vivíamos 110 chicos del interior, todos en la misma situación. Había una solidaridad muy especial. Te ayudabas, aprendías mirando a los que estaban más avanzados, entendías cómo se movían, cómo estudiaban, cómo trabajaban.

¿Y el cospel como símbolo?

El cospel era la conexión con Paraná, con mis viejos, con mi novia. Era el vínculo con lo que habías dejado atrás. Recuerdo una decisión importante. Después de dos años en el ITBA, venían mis hermanos mellizos y queríamos que también estuvieran en la residencia. Pero Buenos Aires era caro y las cuentas no cerraban. Entonces llamé a mi vieja con un cospel y le dije que pensaba cambiarme a la UBA para que fuera más fácil económicamente. Ella me dijo: “Las decisiones las tomás vos”. Tomé coraje, fui al ITBA y pedí un préstamo de honor. Era un alumno promedio, no tenía notas sobresalientes, pero me lo dieron. Ese préstamo lo terminamos de pagar muchos años después. Hoy soy parte del directorio de beneficiarios del ITBA y sigo muy vinculado.

¿Tenías vocación desde chico o la fuiste encontrando?

No nací con una vocación clara. Tenía afinidad por la naturaleza y los animales. El mundo del petróleo lo encontré cuando decidí estudiar ingeniería y tuve mi primera práctica de campo en un yacimiento en el sur. Ahí sentí que ese era mi camino. Me daba todo lo que buscaba: estar en lugares remotos, al aire libre, trabajar con tecnología, en equipo, con gente diversa. Sentí inmediatamente que era eso.

Tu mamá, en una entrevista, dio otra versión sobre tu vocación…

Sí, mi mamá tenía otra versión. Cuando llegué a YPF, en un momento muy sensible, y amenacé a mi familia de muerte para que no hablara con la prensa. Pero un día me avisaron que estaba al aire con Magdalena Ruiz Guiñazú. Magdalena le preguntó de dónde venía mi vocación y ella dijo que de chico me había visto hacer pozos en la arena. (se ríen)

Después viene otra etapa clave: tu llegada a Estados Unidos, a Colorado, ¿cómo era tu inglés?

Sí, llegué con muy poco inglés. Ni siquiera “no tan fluido”, directamente poco. Siempre cuento que años después recibí un premio en Nueva York y conté que el Miguel que llegó a Denver no se lo hubiera creído. Apenas podía pedir una hamburguesa por teléfono. Fue una experiencia muy rica. Era mi primer trabajo después de la universidad. Nos casamos con Verónica antes de ir y fue el inicio de una etapa muy importante.

¿Y cómo aparece la oportunidad de volver a la Argentina?

Yo estaba trabajando en distintos proyectos, uno de ellos para YPF. Un día, un ejecutivo, Benjamín Felder, me invita a cenar. Nosotros ya habíamos cenado, así que ese día cenamos dos veces. En esa charla me ofrece volver a YPF. Para mí era la oportunidad más importante.

Verónica estaba embarazada de nuestro primer hijo, Matías. Él nació en Paraná y yo ya estaba trabajando en el sur. Intenté llegar para el nacimiento, pero no lo logré.

¿Te arrepentís de eso?

No. No me arrepiento de nada. La vida fue como fue y nos dio muchísimo. Siempre hay un trade off, algo que pagar, pero cuando veo cómo se formaron mis hijos y lo que construimos, no cambiaría nada.

Ahí empieza tu etapa en el sur.

Sí, llegué a Las Heras muy joven, con poca experiencia. Recuerdo mi primer vuelo en un Twin Otter aterrizando en una pista de tierra. Había un hombre alto, con botas gastadas, corriendo caballos para que el avión pudiera bajar. Me subí a la camioneta con él y recuerdo que me miró. Yo tenía cara de asustado. Y me dijo: “Miguel, desde ahora, para vos, la única diferencia entre Las Heras y París son las luces”. Es una frase que me quedó resonando varios días hasta que entendí lo que me quería decir.

¿Y qué quería decir?

Cuando llegó la noche, primero me di cuenta de que sí, la única diferencia entre París y Las Heras eran las luces. Pero lo que yo pienso que me quiso decir era que cada día que me levantara en Las Heras tenía que sentir que estaba en París. Por supuesto que Las Heras no es París, pero en esos pueblos uno encuentra cosas lindas. Hay mucha solidaridad. En esos territorios inhóspitos se generan muchísimos nexos y vínculos que tienen mucho valor, mucha riqueza, y se logran muchas cosas. De ahí salía la mayor cantidad de energía que se utilizaba en la Argentina. Teníamos más equipos de perforación que en ningún otro lugar. Había mucha gente joven. El capital que nos dio a todos ese lugar, como jóvenes profesionales, fue el de aprender. Aprendíamos en un día lo que en otro lado se aprendía en un año.

¿Ahí tenías qué edad, más o menos?

Tenía unos 28 años.

A veces decís que ahí se formó parte de tu carácter, de tu personalidad. ¿Por qué?

Yo soy un creyente de que los jóvenes profesionales, o los jóvenes en general, tienen que ir muy tempranamente a lo que yo llamo la trinchera. Tienen que estar en el lugar de la acción, donde las cosas pasan. Y creo que la enseñanza más grande que dan esos lugares no es solamente técnica o académica, sino que forman el carácter. Estar en un lugar inhóspito, tener problemas para los cuales uno no tiene backup y tener que resolverlos ahí, en ese momento, forma carácter.

Y hay una frase: la vida no se planea.

Yo pienso que la vida no se planea. Pienso que uno va por la vida y esta le presenta oportunidades, y hay que seguir explorando y tratar de sacarle lo mejor. Pero no creo que la vida se pueda planear. Sí creo que hay gente que nace con un propósito y sabe inmediatamente dónde está el norte. Tengo una hija, Malena, que nació con un propósito super determinado. Pero el resto de los mortales exploramos hasta encontrar cuál es nuestro norte.

Te llevo a tu camino. No tan chico, pero sí con una carrera por delante, en Schlumberger, que fue un camino lento, decís vos, de una década. ¿Cómo fue esa década?

Fue la década que me preparó o me dio todas las herramientas que hoy tengo como manager, como ejecutivo, que es en lo que soy bueno en mi vida profesional.

¿Cuándo te diste cuenta de que eras bueno en eso? ¿Cuándo decís “al final era por acá”?

Muy temprano. Uno tiene la posibilidad de ser especialista en algo o ser un generalista y liderar equipos integrados y multidisciplinarios. A mí mi carrera me llevó a lo segundo, a ser un generalista, que técnicamente puede bucear en problemas, pero sabe salir a la superficie y mirar el big picture permanentemente. Ese es el tipo de cosas que hice. No soy un especialista en algo en particular. Y Schlumberger me dio esa capacidad de liderar, me puso a prueba.

Y en ese desafío que estás contando aparece WesternGeco.

WesternGeco tenía una operación en México, que era la que más plata perdía a nivel mundial. Y decidieron que el chico que había pedido un desafío lo tenía. Así que me fui para México. Yo de sísmica no sabía absolutamente nada. Lo único que había visto era una línea sísmica una vez, tomando un café, cerca de un geofísico que estaba trabajando. Así que llegué a México, me encontré con un grupo de gerentes que manejaban la operación desde Mexico City, les pedí ir al campo al otro día porque quería saber dónde estaba la acción, ver qué pasaba ahí, y me empezaron a dar vueltas. Llamé a Teresita, que era mi nueva secretaria, y le dije: “Sacame un ticket, que el fin de semana me voy para la operación”.

Me interné a entender un poco qué pasaba y cuál era el problema que teníamos. Una operación sísmica tiene una logística increíble porque, básicamente, uno planta micrófonos en la tierra por kilómetros, en una línea. Luego vibra el terreno y con eso, con supercomputadoras, reconstruimos una imagen digital de lo que hay a 3000 o 4000 metros de profundidad. Y esa productividad era muy baja, con lo cual perdíamos plata todos los días. Empecé a recorrer y el problema era que los superficiarios eran granjeros que tenían parcelas muy pequeñas y no dejaban que la línea avanzara. Tenías un granjero que te paraba y tenías que parar la línea completa, que era de kilómetros. Yo tenía un profesor en la facultad que decía que, cuando uno tenía un problema, la mejor manera de solucionarlo era caminarlo. Metafóricamente me estaba diciendo que, cuando uno tiene un problema, hay que estar cerca de los problemas.

Ahí se une la línea de puntos desde Paraná a WesternGeco. Porque la pregunta de quién sos, qué hacías en la panadería o ayudando a tu papá, llega a cuando descubriste que había una líder que te permitía destrabar lo que en ese momento era un problema enorme.

El problema lo entendí justamente cuando, entrando a ver a este granjero, salió una chica, Lupe, a quien yo veía que saludaban muy cortésmente y que claramente tenía un posicionamiento con ellos muy distinto al nuestro. Así que tuve una charla rápida con el granjero, salí y le pregunté a Lupe quién era. Me contó que era trabajadora social, me explicó qué hacía en la región, en la zona, y me dio otra visión del problema: una visión completamente social. Automáticamente la contraté. Y con ella contraté a un grupo de chicas muy grandes.

Entonces teníamos una línea social y una línea operativa. Ellas iban resolviendo los problemas, entendiendo las necesidades, entendiendo la visión que tenían los granjeros, y resolviendo esos problemas antes de que la línea operativa pasara. Pasamos a ayudar a un montón de gente que tenía necesidades básicas, como un pozo de agua. Teníamos equipos para perforar pozos, así que empezamos a perforar pozos de agua. Empezamos a tener otro contacto con la comunidad y eso resolvió el problema.

En este cuento, que es tu vida y tu trayectoria, hay otra pata: tu mochila cada vez era más grande. Primero ibas con tu mujer, que te acompañaba a todos lados, y después con tus hijos. Cuando vos decís “ese camino”, el camino de recorrer, ¿cuán importante es que los que forman tu verdadera compañía te acompañen y se suban?

Para nosotros, la aventura de haber vivido por el mundo y criado chicos que terminaron siendo ciudadanos del mundo fue una aventura completa. No fue solamente una aventura de trabajo. Recuerdo en Indonesia un episodio que, de alguna manera, fue nuestra primera vuelta emocional hacia la Argentina. Estábamos viviendo en Yakarta y fuimos a una de las fiestas que organizaban las escuelas. Matías tenía cuatro o cinco años. Las maestras empezaron a preguntar a los chicos de distintas nacionalidades que levantaran la mano: los franceses, los españoles, los indonesios. Y vemos que, cuando dicen “los indonesios”, Matías levanta la mano. Ahí miré a Verónica y le dije: “Acá tenemos un problema”. Entonces decidimos comprar un campo en Entre Ríos, muy cerca de nuestra ciudad natal, y volver todos los años para que ellos supieran de dónde venían. Y, por supuesto, eso los trajo cerca de nuestras raíces.

Estabas en el mejor momento de Schlumberger y, de golpe, la vida no se planea. Suena el teléfono, o cómo pasa finalmente eso que te hace volver a la Argentina.

Estábamos en Inglaterra ya establecidos. Después de habernos movido durante mucho tiempo, habíamos hecho de Londres nuestra base. Los chicos estaban bien instalados en sus colegios. Yo era presidente de una de las divisiones más importantes de SLB y a Verónica le gustaba mucho Londres, sobre todo por la seguridad, ya que yo viajaba bastante. Había llamados de la Argentina que básicamente no atendía, porque ni siquiera sabía bien de dónde venían. Hasta que un día me llamó uno de mis hermanos mellizos, Carlos, y me contó que el Gobierno quería hablar conmigo, que me estaban buscando y que había una oportunidad en YPF.

Viajé para el cumpleaños de mi madre y al otro día vi a la presidenta. Ahí me di cuenta de que el país tenía un problema energético importante. También entendí que estaban buscando un profesional con experiencia internacional.

Yo había nacido profesionalmente en YPF, con lo cual para mí era también un desafío de volver a mis raíces. Y, por supuesto, manejar el equipo nacional no en su mejor momento representaba un desafío interesante. No era una buena idea volver, pero era una decisión que se tomaba desde otro lugar. En ese mismo campo que habíamos comprado, cuando Matías tenía alrededor de 15 años y ya tenía una noción de lo bueno y también de los problemas que tenía la Argentina, me preguntó por qué un país con tanta riqueza, tanto talento y tan lindo, tenía determinados problemas. Y una de las cosas que le contesté fue que la gente que tenía know how, poder, conocimiento o algo para darle al país no necesariamente siempre se comprometía. En el fondo, estaba poniendo el problema en primera persona. Volvimos con Malena. Matías se quedó en Inglaterra, muy chico, porque no lo podíamos sacar en los dos últimos años del IB. Fue la primera vez, como familia, que nos dividimos.

La presidenta te ofrece ese puesto. Vos no jugabas ni nunca jugaste en política; de hecho, no venías de ese palo ni tu familia tampoco. Y cuando llegaste fueron muchos golpes, porque gestionar una compañía con los intereses que tiene YPF, con la exposición que tiene, era muy distinto a una petrolera internacional…

Fue duro porque el problema era real. Nos habíamos quedado sin recursos, tanto de gas como de petróleo. Lo primero que había que hacer era armar un equipo world class, gente que supiera lo que tenía que hacer. Volvió mucha gente a la Argentina, chicos con los que de alguna manera habíamos compartido la profesión o que se sumaban al desafío. Muchos argentinos se subieron a ese proyecto. Había, por ejemplo, casos como el de Daniel González, que trabajaba para Bank of America. Le pregunté si quería sumarse y lo vi muy comprometido con el país, con la causa, y se subió. Fue mi CFO, mi mano derecha, quien firma todos los papeles. Es, creo, el número uno de energía a nivel país y terminó manejando YPF. Entonces hubo mucha gente comprometida en un momento en que no teníamos una solución, pero sí teníamos un problema.

Hoy, fast forward 14 años, Vaca Muerta representa el 70% de la producción del país y nos hemos convertido en exportador neto estructural, exportando 350.000 barriles. Dio un swing de menos 12.000 millones de dólares a más 7.000 millones en la balanza energética del país. Es algo por lo cual todos los que de alguna manera participamos en la construcción de eso nos sentimos extremadamente orgullosos.

Hablando de esa YPF que finalmente tomaste, tu intención era revivir la que habías conocido en tu juventud. ¿Cómo fue ese camino? ¿Cómo lo sentiste?

Lo primero que teníamos que hacer era armar un equipo profesional. Profesional implica un montón de cosas, entre ellas que hay mérito para promover y para buscar a la gente. Y necesitábamos también volver a sentir la camiseta, recuperar algo que YPF tenía y que era muy fuerte para todos los que habíamos trabajado ahí en algún momento de nuestra carrera: lo que yo defino como el orgullo ypefiano. Para recuperarla tuvimos dos cosas importantes. Primero, teníamos el Everest enfrente. Teníamos un desafío grande y difícil.

Y lo otro era que había mucho sentido de pertenencia, de país y de patria. La decisión simbólica de pegar la bandera argentina al mameluco de YPF, en ese contexto de devolverle la seguridad energética al país y de escalar el Everest por primera vez, generó un sentido de pertenencia y de épica que fue parte del motor que nos sacó adelante.

Acá hay otro capítulo, que trae Susan Segal, y que está vinculado con Chevron.

Susan es una amiga de la Argentina. Fue alguien que, cuando mucha gente le puso el hombro al país, estuvo ahí. En un momento en el que había que reconstruir ciertos lazos, Susan siempre nos ayudó: a volver a los mercados de deuda, a promover lo que YPF necesitaba hacer en ese momento y que requería más recursos que los que nosotros teníamos.

Y ahí aparece Chevron. Tenés que pensar que partíamos casi de cero. No habíamos puesto Vaca Muerta en valor, no producíamos desde ahí, no teníamos marco legal, no teníamos la gente, no teníamos los equipos de perforación, no teníamos el horsepower en la fractura, no teníamos una licencia social. No teníamos casi nada. Había que armar todo eso. Y una de las cosas que necesitábamos era inversión. No teníamos la capacidad para encarar un desarrollo tan grande. Y también necesitábamos la venia o el sello de una empresa grande internacional.

Chevron decidió apostar por un recurso que todavía no estaba desriskeado. Por eso me gusta decir que en ese momento Vaca Muerta era para creyentes y hoy es para ingenieros. Había que sacarle el riesgo. No sabíamos si podíamos producir económicamente. En esa primera inversión, de gran riesgo, en el proyecto de Loma Campana, Chevron nos acompañó y aceptó que nosotros operáramos, que también para YPF tenía un valor gigante. Creo que la historia va a reconocer a Chevron. El otro día fue reconocida en el Argentina Week también con un premio, y creo que es súper merecido. Estuvieron en la primera hora, cuando todo era a riesgo.

Con nosotros, en Vista, hablamos de energía, no solo de petróleo. Hablamos de la energía de nuestra gente. La clave no está en el petróleo; la clave está en nuestra energía, en lo que hacemos, en la innovación que ponemos, en cómo encaramos cada desafío, en la resiliencia que tenemos para obtener resultados, en el sentimiento de propiedad que tenemos sobre lo que hacemos.

A mí me gusta decir que Vista está atendida por sus propios dueños, y sus propios dueños son esos empleados que se sienten dueños de lo que hacen.

¿Y qué cosas son las que te emocionan?

Las cosas más humanas. Me emociona la gente, los momentos. Tengo debilidad por cuando le pasa algo malo a alguien que es chico o indefenso. Eso me genera emoción.

¿Te imaginaste que ibas a llegar hasta acá?

Uno nunca sabe hasta dónde va a llegar. Yo no tenía un objetivo de llegar a un determinado lugar. La gracia y el gusto están en disfrutar el camino más que el destino final. En eso me concentro: en disfrutar lo que hago día a día. Hoy me cuesta menos; al principio me costaba más. Tenía menos tiempo, menos libertad.

Hoy tengo más libertad y trato de disfrutar todo lo que puedo. Estoy permanentemente haciendo cosas que me llevan a lugares que me conectan con la naturaleza, con la gente o con pasiones que tengo y que, por ahí, al principio de mi carrera me seguían gustando, pero no tenía el tiempo ni la posibilidad de hacerlas.

Si tenés que ponerle un título a tu vida, ¿cuál es?

Agradecido.

Gestión del talento. Las polémicas lecciones que ofrece la mafia

Andrés Hatum, Eugenio Marchiori — Sat, 08 Jan 2022 03:28:00 +0000

La escena se desarrolla en una habitación en penumbras, casi lúgubre. Un hombre mayor, vestido de gala, está sentado en su escritorio. Con ternura, acaricia al gato que tiene en su regazo. Su gesto es adusto, con un rictus de desprecio. “Eso no lo puedo hacer −dice−, en tantos años que nos conocemos esta es la primera vez que vienes a pedir ayuda. No puedo recordar la última vez que me invitaste con una taza de café, a pesar de que mi esposa es la madrina de tu única hija”. Y sigue: “Seamos francos, nunca quisiste mi amistad y temías quedar en deuda...”. “No quería meterme en problemas”, contesta alguien a quien todavía no podemos ver. “Comprendo −continúa el hombre mayor−. Encontraste el paraíso en América. Tenés un buen pasar, la policía te protege, hay un sistema legal. No necesitabas un amigo como yo... Pero ahora vienes a mí y me dices: ‘Don Corleone, dame justicia’. No me pides respeto. No pides amistad. Ni siquiera piensas en llamarme ‘Padrino’. Vienes un día al casamiento de mi hija y me pides que cometa un asesinato por dinero...”. “Solo pido justicia”, contesta el otro en tono de súplica. “Eso no es justicia −responde Don Corleone−. Tu hija está viva”.

Llega la hora de los beneficios hiperpersonalizados y automático

Por primera vez la cámara enfoca al interlocutor, un hombre de unos cincuenta y tantos años, casi calvo, de baja estatura y algo encorvado. Su expresión refleja tanto odio como miedo: “¡Hágalo sufrir entonces!”. Tras una pausa, lanza la pregunta que puede ser su perdición: “¿Cuánto debo pagarle?”. Sin decir palabra, Don Corleone deja al gato sobre el escritorio y se levanta con lentitud. Vemos que hay otros dos hombres en la habitación observando la escena. Uno de ellos estaba sentado y se pone de pie inmediatamente. El Padrino se para frente al hombre calvo y le dice: “Bonasera, Bonasera...”, en un tono condescendiente que recuerda al que emplearía un padre con un hijo pequeño que ha cometido una travesura grave. Y continúa: “¿Qué te he hecho para recibir semejante falta de respeto?”. El Padrino solo le pide amistad: “Si un hombre honesto como vos se hiciera de enemigos, ellos serían mis enemigos, y entonces te temerían”. Sin más, Bonasera se inclina y pregunta con timidez: “¿Puedo ser amigo..., Padrino?”, y luego besa la mano de Don Corleone que aprueba con un tenue gesto. Mientras lo acompaña a la salida tomándolo del hombro de manera fraternal, le dice: “Algún día, y tal vez ese día nunca llegue, te pediré algún servicio. Hasta ese día, toma la justicia como un regalo en el día del casamiento de mi hija”. El pacto de amistad ha sido sellado y solo la muerte puede romperlo. Para vengar a su hija, Bonasera acaba de entregar su alma al diablo.

Una empresa como las de antes

La mafia es una de las corporaciones más exitosas de la historia. Aunque la nacida en el sur de Italia es la que obtuvo fama gracias a ese toque de perverso romanticismo que le dio Hollywood en producciones como El Padrino, Los Soprano o Buenos muchachos, las organizaciones que funcionan con estilo mafioso son inherentes a toda sociedad.

De alguna manera, toda secta es una mafia, aunque sus propósitos no sean ni “brindar protección” ni asesinar. Su capacidad de adaptación le permite prosperar tanto en tiempos en los que se tira manteca al techo como cuando las vacas son flacas.

Louis Ferrante –un mafioso retirado devenido en gurú empresarial– explica que hay que tener auténtica vocación para ingresar a la mafia. Si bien él pudo salir de la organización en buenos términos, ya que mantuvo la boca cerrada a pesar de haber pasado varios años en la cárcel (donde se produjo su conversión), dejar la corpo entero no es lo más habitual. La mafia es un camino de ida, una empresa como las de antes, de esas en las que uno entraba para jubilarse (aunque sean pocos los que lleguen a esa edad).

La red mafiosa está compuesta por “familias” que hacen las veces de clusters de una amplia red de contactos. Aunque conviene tener algún parentesco sanguíneo con sus miembros para asegurarse el ingreso, la mafia capta talento (la mafia tiene buscadores de talento siempre atentos) allí donde esté disponible.

Sin embargo, en el caso de ser un outsider, mostrar la capacidad para agregar valor a la compañía se torna más exigente. Obtener la confianza de los superiores requiere haber demostrado lealtad luego de un proceso de onboarding (inducción) que suele incluir ser cómplice en un asesinato o, al menos, en un asalto a mano armada. Mientras tanto, se es un don nadie, un pirata, un auténtico pichi. Una vez superada esa etapa, uno se convierte en hermano (literalmente) de sangre.

Cómo atraer a los mejores

A diferencia de otras corporaciones empresarias registradas (la mafia también maneja negocios legítimos), en la mafia no hay puestos “en blanco”. No se pagan cargas sociales, ni jubilación, ni prepaga (aunque hay buenos médicos y la familia protege a los caídos), ni vacaciones, ni aguinaldo. Eso sí, de ser necesario, también estarán disponibles los mejores abogados. El tema es que a ningún empleado se le ocurriría hablar de nimiedades como life balance o home office. Cuando se ingresa a la mafia, se debe estar disponible 24/7 todos los días del año y el trabajo es “de campo”, ya que suele demandar tareas hands on.

Entonces, ¿por qué ingresar a la mafia?, ¿qué es lo que motiva a una persona talentosa a aplicar a una corporación más exigente que la mayoría de las multinacionales? Está claro que para los miembros de la familia se trata de una tradición, a veces, un mandato paterno, pero ¿y para el resto? Si lo analizamos, el salario potencial (atado directamente a los resultados) suele ser bastante tentador, el saberse respaldado por una organización centenaria, la pertenecía a una gran familia, el prestigio social (más propiamente, temor), la adrenalina (superior a la generada por cualquier startup), las posibilidades de hacer una carrera... Para la mano de obra desocupada, la mafia podría ser una opción inigualable.

Sistema meritocrático

El sistema de remuneración de la mafia sería la envidia de cualquier otra compañía: ¿quién no contrataría a una persona que no quiere ni sueldo fijo ni prestaciones de otra clase? (aunque hay empresas que ya tienen prácticas bastante similares y toman a jóvenes estudiantes como pasantes por monedas y hasta gratis). La mafia es para personas que confían en sus propias capacidades. Es una organización donde reina la meritocracia, aunque por ser una familia es inevitable que haya algunos toques de nepotismo. Los que más valor agregan más ganan. La mafia premia los resultados y las cualidades como la reserva, el pragmatismo, el compromiso y, por sobre todo, la lealtad. En rigor, en este último caso, más que una capacidad distintiva, la lealtad es una cuestión de supervivencia. Perder la confianza de los capos (que es frágil como el cristal) puede significar la pena capital.

Más allá de que lo anterior se trate –obviamente– de una ironía, si prescindimos de la violencia y de la ilegalidad, algunas de las prácticas de gestión de personas de las organizaciones mafiosas pueden servir de ejemplo para cualquier compañía. Premiar generosamente con dinero los buenos resultados, estar atento al talento, brindar sentido de pertenencia, dar espacio para la iniciativa individual, ofrecer un trabajo desafiante, reconocer el compromiso y la lealtad, dar estabilidad laboral, tener una marca empleadora reconocida y otras cualidades resultan un imán irresistible en un mercado siempre ávido de seducir a los mejores talentos disponibles. Parafraseando a Don Corleone podrán decir: “Te haremos una oferta que no podrás rechazar”.

Argentinos en Uruguay. Cómo es hacer negocios en el país vecino

Eugenio Marchiori — Sat, 24 Oct 2020 03:00:00 +0000

Sat, 24 Oct 2020 03:00:00 +0000"Lo que está bueno de Uruguay es que es un gran lugar para testear cosas nuevas, pero como el mercado local es chico, siempre estás pensando en afuera. Cuando iniciás una empresa acá, no te ponés a pensar cómo exportar; desde que arrancás con la idea estás pensando en eso. Es algo dado", reflexionaba Victoria Alonsopérez, una joven emprendedora uruguaya fundadora de Chirsafer, una empresa tecnológica dedicada a la industria ganadera.

Esta vocación exportadora es uno de los rasgos que caracteriza a la nueva generación de empresarios y emprendedores del Uruguay, un destino que cada vez es más visto por sus pares argentinos con una mezcla de admiración y celos, debido a la estabilidad, la seguridad jurídica y el clima de negocios. Sin embargo, del otro lado de la orilla reconocen que no todo es tan perfecto.

"Extraño, pero soy libre". Cómo viven los argentinos que emigraron a Punta del Este

Mirar afuera

Alonsopérez es ingeniera electricista. Cuando se recibió en 2012, a los 24 años, pensaba hacer un doctorado en ingeniería espacial, pero la vida la hizo tomar un rumbo diferente. A través de una revista, se enteró de una competencia para jóvenes innovadores de la Unión Internacional de Telecomunicaciones. El objetivo era que los jóvenes solucionaran un tema en su región utilizando las telecomunicaciones.

"Aunque habían pasado muchos años, el recuerdo de la crisis de la fiebre aftosa de 2001 seguía presente, por eso se me ocurrió que sería bueno rastrear el ganado para controlar de manera más sencilla sus movimientos". Debido a que tenía experiencia en comunicaciones –siempre se mantuvo conectada con la industria espacial–, sabía que era posible colocar collares en el ganado con transmisores que indicaran su posición por GPS.

Con la ayuda de su padre y de su hermana, preparó la presentación durante el fin de semana y ganó la competencia. "Fue entonces cuando decidí poner también un pie en la tierra", decía con una sonrisa. "En los comienzos, los clientes –gente de campo– me miraban con cierto recelo, no por ser mujer, sino por ser joven, pero fue por poco tiempo...". Hoy su empresa tiene sedes en Montevideo, en Río de Janeiro y en Singapur, donde se realiza la producción de los collares. Además de Uruguay, sus transmisores se venden en Brasil y en el sudeste asiático.

Planificación posible

Patricia Damiani es una de las empresarias más reconocidas de Uruguay. Siendo muy joven, quedó viuda con tres niños pequeños. Por entonces, su marido manejaba el campo de la familia.

"Me convertí en empresaria a la fuerza. Aunque nadie creía que iba a poder con el campo, estaba decidida a continuar la obra de mi esposo. Todo era nuevo por entonces. En los primeros tiempos, desde los proveedores hasta los empleados, solían pedir a alguien que entendiera. Tuve que salir a estudiar porque en ese momento no sabía nada ni de campo ni de negocios", recordaba con lógico orgullo.

En los últimos veinticinco años, su empresa no paró de crecer y de emplear nuevas tecnologías. Fue pionera en Uruguay en la incorporación de feed lot, en el cultivo de soja y en el uso del riego artificial. "Hoy estamos usando tecnología como el mapeo de los suelos que permite, por ejemplo, regular los fertilizantes según la necesidad de la zona del suelo", explicaba.

"Ser mujer en un ambiente tradicionalmente de hombres nunca fue una limitante. Tal vez cuando comencé, pero eso desapareció cuando se dieron cuenta de mi perseverancia y mi amor por el campo –decía Damiani–. El respeto se consigue a través del compromiso que mantengo con mis empleados, mis clientes y mis proveedores".

Para la empresaria, si se busca mantener la sustentabilidad del negocio, es imprescindible controlar los recursos, tanto naturales como económicos. Por ejemplo, respetar la estricta trazabilidad del ganado (se coloca un chip individual a cada animal para tener su "biografía" registrada en el Ministerio de Ganadería y Agricultura desde que nace hasta su destino final) es imprescindible para mantener el estatus sanitario de Uruguay en el mundo y para poder acceder a nichos de mercados de alta calidad.

"La gran ventaja es que permite planificar con anticipación precios y fechas de embarque, lo que le quita incertidumbre al negocio. La fidelidad y la seriedad que existe entre clientes, proveedores y colegas es fundamental para el crecimiento". En línea con lo anterior agregaba: "Lo que Uruguay da es seguridad jurídica, asociada a un respeto absoluto por la propiedad privada. Es un país que te da certeza...", concluía.

Inversores seguros

La torre de catorce pisos de alto del Hotel L’Auberge, edificada con ladrillos a la vista, es uno de los íconos inconfundibles de Punta del Este. Construida en 1948, servía como tanque de agua para proveer a todo el barrio de San Rafael, recién fundado. A su alrededor, se construyeron un salón de té y diez habitaciones (hoy son treinta y seis). En la actualidad el hotel es administrado por Ignacio Carrera hijo, nieto de don Víctor Chaquiriand, el emprendedor que lo fundó.

"Estamos atravesando los mismos desafíos que el resto de la industria. La transparencia de precios y de oferta turística que permite Internet llevó al mercado a una situación de competencia perfecta, casi al nivel de un manual de Economía. La pandemia llegó para generar más incertidumbre", explicaba Carrera. Al mismo tiempo ofrece oportunidades: "Hoy vender es mucho más fácil ya que se trata de publicar la habitación en uno de los tantos portales que existen y cualquier persona del mundo tiene la posibilidad de contratarla en el acto".

Uno de los fenómenos que destaca Carrera es la "macdonalización" de la hotelería: "Los hoteles de cadena son todos iguales. Cuando estás adentro de uno, no sabés si estás en Nueva York, en Río de Janeiro o en Buenos Aires. Nuestro hotel se diferencia, tanto por la arquitectura, los detalles y por la zona donde está ubicado como por la atención. Cada habitación es única, tenemos jardines que son para disfrutar y acá estamos para atender al pasajero mis padres y yo", aseguraba.

Para Carrera, ser empresario en Uruguay tiene sus ventajas y sus inconvenientes. En primer lugar, en los últimos tiempos aumentó la carga impositiva y se endurecieron las leyes laborales, lo que limita la rentabilidad y dificulta la posibilidad de seguir invirtiendo.

"Hay cambios que golpean al empresario. La contracara es la seguridad jurídica, y la estabilidad institucional y económica", afirmaba. Dentro de las ventajas, señalaba la belleza del país, sus playas y la cultura de su gente: "Acá hay mucha confianza y buen trato entre los empresarios. Nos conocemos todos, el trato es personal: sabés quién es amigo y quién no. Si alguien se porta mal, se sabe muy rápido. Es como un pueblo chico...", concluía.

En manada. Por qué 20.000 argentinos quieren irse a vivir a Uruguay, según The Economist

Falta de escala

"Empezamos con tres productos y con los tres nos fue mal. Aprendimos un montón con esos golpes", contaba Martín Cabrera, uno de los fundadores de Moove It, una empresa desarrolladora de productos de software.

"La idea del emprendimiento surgió en 2004 cuando mi primer socio y yo nos graduamos de ingeniería. Al poco tiempo se sumó un tercero para conformar el trío que somos hoy. Como a todo emprendedor, nos motivaban las ganas de ser nuestros propios jefes, de conseguir clientes interesantes y de ganar dinero, pero conscientes de que esto sería recién en el mediano plazo", continuaba.

Coincidiendo con otros testimonios, Cabrera señalaba que las dimensiones del mercado uruguayo "nos llevan a mirar hacia afuera. Nosotros siempre pusimos el foco en Estados Unidos, la enorme mayoría de nuestros clientes está ahí".

Para el emprendedor, Uruguay le ofrece una serie de ventajas a las empresas de tecnología, como la exoneración del impuesto a la renta –lo que permite precios competitivos–, horarios similares a los de los clientes norteamericanos, gente con manejo del inglés y mucho desarrollo de profesionales de tecnología. Moove It aprovecha todas estas ventajas para crecer de manera sostenida. "Lo más complicado es gestionar el crecimiento. Si una empresa de tecnología no crece al menos al 5%, muere. Este es un negocio que te obliga a crecer continuamente", cerraba Martín satisfecho.

Luis Silva Domingo, responsable del área académica de la Escuela de Negocios de la Universidad ORT de Uruguay, coincide con el diagnóstico de los entrevistados. Explicaba que hay dos grandes vertientes de negocios. En primer lugar, los negocios tradicionales, como la industria agropecuaria, la construcción, el comercio y el turismo.

En segundo lugar, la tecnología informática que ha estado creciendo durante los últimos 15 o 20 años. "Son estilo Sillicon Valey. Hay una nueva generación de emprendedores jóvenes, ambiciosos con sensibilidad de sostenibilidad, con pasión y dispuestos a correr más riesgos", explicaba.

Según Silva, en los últimos años se observa el crecimiento de la biotecnología, algo se ajusta muy bien a las necesidades del campo. "Soy muy optimista respecto a esto. Los emprendimientos de base biotecnología y de tecnología informática aplicada al sector agropecuario hacen más competitivos a los sectores tradicionales y, además, generan productos y servicios tecnológicos exportables de alto valor agregado", concluía entusiasmado.

Como en otros lugares, hay puntos a favor y en contra. Por ejemplo, a costos relativamente altos y leyes laborales rigurosas, se les oponen estabilidad económica e institucional. Asimismo, un mercado interno reducido produce características culturales como la confianza ("nos conocemos todos") y la conciencia exportadora ("mirar para afuera"), favorables para los negocios. Mas allá de esas consideraciones, todos los consultados coincidieron en remarcar que Uruguay es un país libre y abierto al mundo, algo que todo emprendedor valora.

Cara y ceca

Emprender en el país vecino tiene ventajas y desventajas. Ente los puntos favorables se cuentan:

+Conciencia exportadora. Al tratarse de un mercado pequeño, las empresas nacen con la necesidad de exportar para crecer

+Seguridad jurídica. El mercado uruguayo se caracteriza por las reglas estables y la estabilidad económica

+Alta confianza. Al tratarse de un país chico y en el que todos se conocen, los lazos de confianza son más fuertes

En tanto, entre los desafíos cabe destacar:

-Falta de escala. Cualquier proyecto que requiere una escala más grande rápidamente encuentra barreras de crecimiento por lo reducido del mercado interno.

-Marco laboral riguroso. Los empresarios uruguayos se quejan en muchos casos de la falta de flexibilidad en materia laboral

]]>

La manzana de Tim Cook

Andrés Hatum, Eugenio Marchiori — Sat, 17 Oct 2020 03:00:00 +0000

Sat, 17 Oct 2020 03:00:00 +0000"No te preguntes lo que haría yo, haz lo correcto", le dijo Steve Jobs a Tim Cook antes de pasarle la posta de Apple, según cuenta un artículo de The Wall Street Journal (WSJ). Entonces, ¿qué diferencias hay entre "hacer lo correcto" para quien murió como una leyenda del "pensar diferente" y para un "aburrido" ingeniero industrial proveniente del área de las operaciones? Considerando que ambos han demostrado ser líderes sumamente exitosos, ¿en que difieren sus estilos de liderazgo? Veamos algunas de esas diferencias.

Origen

La primera diferencia entre ambos es su origen familiar y profesional. Los padres biológicos de Jobs no podían mantenerlo, por eso lo dieron en adopción a los pocos días de haber nacido –antes de haberle puesto nombre– a la pareja formada por Clara y Paul Jobs. La única condición que pusieron antes de entregar al bebé fue que lo debían enviar a la universidad.

Apple: cómo Tim Cook cambió la compañía más icónica del mundo

Todo parece indicar que la pasión de Steve por las máquinas proviene de su padre, que era mecánico, y que le enseñó a armar y a desarmar instrumentos electrónicos. Pero Steve también tenía inclinación por las artes, según Walter Isaacson –autor de una de sus biografías– escribía poesía y tocaba la guitarra. Años después, su amor por lo artístico se iba a reflejar en sus productos, para muchos auténticas obras de arte minimalista. A pesar de esa ambigüedad vocacional, con sumo esfuerzo para cumplir su promesa, Clara y Paul lo obligaron a ir a la facultad. Es célebre la historia de Steve cuando abandonó la universidad y fue a tomar clases de caligrafía. Según contaba en el recordado discurso en Stanford, lo hizo porque le parecía más divertido y no quería malgastar el dinero que con tanto esfuerzo habían ahorrado sus padres. Al poco tiempo conoció a Steve Wozniak y juntos cambiaron la historia.

La vida de Tim Cook es lineal y bastante diferente de la de Jobs. Se graduó en Ingeniería Industrial y obtuvo un MBA en la Universidad de Duke. Siempre trabajó en el área de operaciones y de abastecimiento, en compañías como IBM y Compaq. Pero algo cambió para ese ingeniero conservador el día que conoció a quien se iba a convertir en su mentor. Según sus propias palabras: "En menos de cinco minutos de mi primera entrevista con Steve (Jobs), quería tirar la cautela y la lógica al viento y unirme a Apple". Fue así como se convirtió en el brazo operativo de Jobs, sin el cual sus sueños hubieran sido imposibles de cumplir.

Disrupción vs. mejoras

Mientras Jobs orquestaba grandes saltos de innovación mediante la introducción de productos que alteraban las reglas de juego de la industria, Cook convirtió a Apple en algo más acorde con su perfil de hombre de operaciones. Cumpliendo el consejo de su antecesor, mantuvo cualidades como realismo, cautela, colaboración y eficiencia, y las volcó a la organización. Mientras Jobs buscaba generar novedades, Cook ha preferido enfocarse en menos productos para mejorarlos hasta la perfección.

Durante los años de Cook, la compañía no lanzó productos disruptivos como en la era anterior, sino que se enfocó en mejorar sus accesorios. Así nacieron el Apple Watch, los AirPod, y servicios como Apple Music y Apple TV. Los frutos de esta estrategia comercial están a la vista: el reloj de la compañía superó en ventas a cualquier otro y los AirPods fueron más de la mitad de los auriculares vendidos en el mundo en 2019. Para una compañía cuya identidad estaba marcada por la ruptura de paradigmas, la mejora incremental de los productos significó una auténtica revolución.

Vínculo con los clientes

Una de las diferencias más impactantes entre ambos es la relación de cada uno con los clientes de la compañía. Jobs citaba a Henry Ford cuando decía que, si les hubiera preguntado a los clientes qué querían, le hubieran pedido caballos más rápidos. En la misma línea, Steve sostenía: "Las personas no saben lo que quieren hasta que se lo muestras. Por eso no confío en las investigaciones de mercado. Nuestra tarea es leer cosas que todavía no están en la página". Cook es mucho menos arrogante, por eso no duda en mezclarse entre los clientes en cualquier Apple Store y preguntarles por su experiencia. Sus colaboradores lo definen como "un humilde adicto al trabajo con un compromiso único con Apple".

Amor al detalle

En una nota en The Telegraph, Richard Branson –el fundador de Virgin Group– decía: "El estilo de liderazgo de Steve Jobs era autocrático; tenía un meticuloso ojo para el detalle, y se rodeaba de personas con mentalidad parecida que seguían su guía". La personalidad de Jobs –quien era conocido por sus arranques de furia– se contrasta con el estilo democrático, participativo y calmando de su sucesor. El cantante Bono definió a Tim como un "maestro zen". A pesar de sus modos relajados, mejor estar bien preparado cuando se trabaja con él, su precisión es tan extrema que se cuentan casos de personas que se fueron llorando de alguna reunión, y a los mandos medios debutantes se les aconseja no abrir la boca.

La misma nota del WSJ cuenta un episodio que marca el nivel exigencia y de cuidado por el detalle de Cook. Casi pierde sus estribos en una oportunidad en la que, por error, se habían enviado a Corea del Sur 25 computadoras que estaban destinadas a Japón. Considerando que la compañía despacha 200 millones de IPhones por año, no parecería un fallo demasiado importante. Sin embargo, según recordaba uno de sus colaboradores, frente al episodio dijo: "Estamos perdiendo nuestro compromiso por la excelencia".

Tim Cook: la sombra de oro de Steve Jobs

La diversidad

Tim Cook pertenece a una de las minorías históricamente más golpeadas. En una entrevista que ofreció a la revista Business Week en 2014, hizo público que era gay. Desde entonces reforzó el compromiso de la compañía con los derechos humanos, el medio ambiente, la educación y la defensa de la privacidad. Esto último le ocasionó fuertes roces con los gobiernos de Estados Unidos y de China. También ha sostenido que está personalmente comprometido con el aumento de mujeres y de personas negras en las posiciones más altas del liderazgo de la empresa. La falta de esa diversidad es también parte del legado de Jobs.

El triunfo del método

Cuando Steve Jobs murió muchos, desde los inversores de Wall Street hasta sus feligreses, pensaron que se llevaría a Apple a la tumba con él. Después de casi una década, los resultados muestran otra cosa. Con su estrategia, Cook consiguió multiplicar varias veces la valuación de la compañía hasta llevarla a ser la de mayor valor del mundo. Steve tuvo la visión de anticipar las necesidades futuras de su creación: para seguir creciendo, era hora de reemplazar la magia por el método. Su discípulo no lo defraudó e hizo lo correcto.

]]>

Liderazgos bajo la lupa. Qué pueden aprender los CEO del manejo de los presidentes

Andrés Hatum, Eugenio Marchiori — Mon, 10 Aug 2020 13:01:00 +0000

Mon, 10 Aug 2020 13:01:00 +0000"Cuando el virus esté presente aquí, la población no tendrá inmunidad, y no existe terapia; entonces entre el 60 y el 70 por ciento de la población estará infectada mientras esta situación continúe existiendo". Angela Merkel comenzó así su mensaje al pueblo alemán apenas la pandemia había llegado a su país. Seguramente, sus palabras quedarán en la antología del discurso político.Solo una gran líder es capaz de comunicar con unas pocas frases, con crudeza, pero sin alarmismo, una situación que había despertado la incertidumbre –problema tan importante como el virus– en la humanidad.

Uno de los impactos más fuertes que está dejando el Covid es el cambio en el modelo de liderazgo. Las maneras de responder varían de país a país. A diferencia de otras crisis, como la financiera de 2008/2009, durante la cual los dirigentes de las principales potencias se mostraron unidos y realizaron acciones coordinadas, en esta oportunidad cada país ha empleado su propia fórmula. Aunque en todas partes del mundo se sienten los impactos que está dejando la pandemia, algunos países parecen ser más exitosos que otros.

Angela Merkel. La razón y la ausencia de ego como grandes virtudes políticas

¿Qué se puede aprender de los líderes de esos países que –como Alemania– han demostrado mayor capacidad de capear el temporal? ¿Qué hicieron? ¿Qué pasos siguieron? Por el contrario, ¿qué aprendizajes están dejando los países más afectados? Hay ciertos patrones de comportamiento que se repiten.

1. Diagnóstico de la situación

El primer paso imprescindible para enfrentar un problema es reconocer que se está frente a uno. Es a partir de este momento cuando se puede realizar un diagnóstico y tomar las acciones necesarias para gestionarlo. Los países que más rápido aceptaron que se estaba frente a una situación seria fueron los primeros en tomar medidas para controlar la pandemia.

El ejemplo de Merkel es muy representativo en este sentido. En el mismo discurso mencionado al comienzo, la canciller planteaba el gran dilema que se convertiría en la mayor tensión por resolver durante la crisis: economía o salud. Señalaba lo que le estaba ocurriendo a millones de pequeños comerciantes, mozos, hoteles y a otros sectores, ya que el virus "está dejando su huella en la economía". Ella comprendió de inmediato que no solo el Covid mata a la gente. Las consecuencias económicas también pueden dar un fuerte golpe a la salud de la población.

En contra de la opinión generalizada de muchos expertos de su país y del mundo, Donald Trump se negó a aceptar la gravedad del coronavirus. El 28 de febrero aseguraba que el virus era algo pasajeros que iba a desaparecer muy rápido. Se concentró en dar un mensaje cargado de sarcasmo y de xenofobia reduciendo todo el tema a una suerte de conspiración de China en su contra. También acusó a la OMS (Organización Mundial de la Salud) que -dicho sea de paso- realizó un diagnóstico inicial errado, lo que contribuyó a que se demoraran las medicas necesarias para detener el avance de la enfermedad.

Subestimar el problema puede resultar peligroso. Basta considerar lo que ocurrió con el primer ministro británico Boris Johnson, que solo pareció comprender lo que pasaba cuando estuvo muy cerca de la muerte a causa del virus. También Jair Bolsonaro tomó esa actitud displicente y lo contrajo después de decir que el coronavirus era un "resfriadinho".

2. Generar una visión

Merkel transmitió su visión sobre la crisis. Dijo que se trataba un problema de alcance global y llamaba a la comunidad internacional a alinearse: "Necesitamos un esfuerzo coordinado aquí en Europa, donde cada miembro debe hacer su contribución". Así se puso al frente para liderar ese esfuerzo. Para respaldar lo anterior, Merkel, hizo una manifestación de valores, entre los que se destacan los principios europeístas, ya que "en Alemania no creemos que el cierre de fronteras sea una respuesta a esos desafíos". Sin embargo, de inmediato mostró el pragmatismo que la grave situación requería y explicó: "Las medidas –el cierre de la frontera y la cuarentena– son necesarias para las personas que viven en zonas de riesgo". Así dejo en claro que se trataba de algo transitorio.

3. Trazar un plan de acción

Enumerar un plan de acción para contrarrestar el impacto inmediato ayuda a llevar algo de tranquilidad a los grupos más expuestos, y a reducir la incertidumbre. Merkel lo hizo en dos niveles: el económico –como la introducción de pagos a corto plazo– y el de salud –recurriendo de inmediato a los mejores expertos en virología y en otras ramas de la ciencia afines–.

En Finlandia, la primera ministra Sanna Marin puso en marcha un plan que incorporó a los millennials a la campaña. Recurrió a los influencers para colaborar en la difusión de la campaña sobre la pandemia, ya que consideró su capacidad para "viralizar" información como una herramienta vital para crear consciencia sobre el Covid y sobre las medidas destinadas a controlarlo.

4. Comunicar

Angela Merkel, asumió su rol de comunicadora. Gracias a su perfil científico, objetivo y claro, resumió con pocas palabras la situación y llevó tranquilidad a su pueblo. A pesar de que fue uno de los primeros países afectados, por lo que fue tomada por sorpresa, hasta el día de hoy, Alemania está siendo uno de los más exitosos en la manera de responder a la pandemia. Las palabras de la canciller no fueron una cura para virus, pero redujeron el otro gran problema: la tremenda incertidumbre que estaba viviendo la población.

Encuesta: el país más admirado del mundo y las razones por las que Estados Unidos está en caída

En el otro extremo Trump –quien nos tiene acostumbrados a sus espasmos en Twitter–, sin reflexionar y respaldándose en fuentes de dudosa seriedad, llegó al extremo de recomendar la ingesta de desinfectantes. Además de provocar varios intoxicados, su actitud sirvió para profundizar el temor, para crear confusión entre la población y para trasladar al ámbito de la política una situación de carácter sanitario.

5. Controlar y reevaluar

En la medianoche del 8 de junio, Jacinda Arden –primera ministra neozelandesa– confirmó que no había más casos activos y levantó las restricciones. Su país había entrado en cuarentena estricta a fines de marzo, confinando a sus 5 millones de habitantes. Sin embargo, no cayó en exitismos. Luego de más de 20 días sin nuevos casos, a mediados de junio, aparecieron dos mujeres británicas con el virus que, por falta de precauciones al ingresar al país, habían contagiado a varias personas. De inmediato se aislaron, así como los otros afectados, y se reforzaron los controles fronterizos dando intervención al ejército.

No es menor el papel de los líderes en el control de las emociones, en especial la angustia y el miedo que desató la pandemia. Es un momento para ejercer un liderazgo empático y contenedor. Tal el caso de la primera ministra de Noruega Erna Solberg, que consoló a los niños y les explicó que estaba bien tener miedo.

Otros líderes solo sembraron el terror. El presidente de Filipinas, Rodrigo Duterte, llegó a amenazar de muerte a los que violaran la cuarentena. La organización de derechos humanos Human Rights Watch denunció que estaba arrestando y encerrando en cárceles rodeados de perros callejeros a los que, supuestamente, no cumplían las restricciones.

"Para adelante todo lo posible, para atrás todo lo necesario", dijo Luis Lacalle Pou, presidente de Uruguay. Ofreció así una visión optimista, pero sin caer en triunfalismos. Esa es la principal función de un líder en tiempos de crisis.

]]>

Entrevista con un robot. La nueva normalidad laboral

Andrés Hatum, Eugenio Marchiori — Wed, 01 Jul 2020 20:10:00 +0000

Wed, 01 Jul 2020 20:10:00 +0000La fotografía de la década del '20 –amarilla y borrosa– muestra una larga fila de mujeres frente a sus máquinas de escribir. La escena se completa con un reloj ubicado estratégicamente a la vista de todos. Por entonces, el espacio y el tiempo de trabajo estaban definidos sin ninguna ambigüedad. Cien años más tarde, Carolina –una joven experta en diseño digital– decía con cierta resignación: "Ya no sé dónde termina mi cama y comienza la oficina. Mi cuarto se transformó en sala de trabajo y de descanso. La cocina se convirtió en cafetería… Para completarlo, las reuniones son a cualquier hora. Todos parecen haber perdido la noción del tiempo".

El home office cumplió y convirtió el hogar en oficina.Las fronteras físicas, temporales y psicológicas entre la vida laboral y la personal se diluyeron casi por completo. La pandemia solo sirvió para acelerar un proceso que ya antes parecía inexorable. Dentro de este contexto, la entrevista laboral tradicional es uno de los paradigmas que parecen haberse derrumbado. Hace tan solo unos meses, era casi impensable tomar un nuevo empleado sin una entrevista en persona. Hoy se ha convertido en una ineludible rutina para la que hay que prepararse.

Coronavirus. El empleo durante y después de la cuarentena, ¿qué pasará en el mercado laboral?

El reclutamiento tiene varios pasos. El primero es la difusión del CV por medio de una plataforma como LinkedIn o por medio de microvideos en redes profesionales como Meentas. Una vez que alguna empresa se interesa en el candidato, sigue un proceso que puede incluir comunicación asincrónica, como mails y videos pregrabados, y sincrónica, como mensajes o conversaciones por WhatsApp y entrevistas en vivo por medio de alguna de las plataformas disponibles. Cada etapa requiere una elaboración específica, que debe contemplar el hecho de que no culminará con un encuentro presencial entre los protagonistas.

Como era de esperar, las empresas de tecnología han sido las primeras en adaptarse a esta nueva realidad. Constanza Quiñones (HR manager de SAP) explicaba que, en su caso, el proceso fue relativamente sencillo porque ya contaban con equipos y plataformas de gestión del talento para realizar entrevistas de manera virtual. Para mejorar la experiencia de los postulantes, les aseguran que, como máximo, en 48 horas tendrán noticias de la compañía, más allá de que avancen a otras fases. Además de las aptitudes y habilidades de los candidatos, evalúan la predisposición y el entusiasmo que transmiten durante la entrevista. Para Quiñones, al igual que en una entrevista presencial, es importante cuidar la vestimenta, mostrar confianza y estar bien preparado.

LinkedIn ofrece la posibilidad de usar el perfil como un reflejo del CV. De hacerlo, se debe tener cuidado de que la información en ambas presentaciones sea consistente por completo. También se debe recordar mantener la información siempre actualizada, ya que no es necesario estar en una búsqueda activa para quedar al alcance de potenciales empleadores. El perfil en LinkedIn ofrece la oportunidad adicional de incluir recomendaciones de clientes y superiores anteriores, y de colegas que puedan respaldar las habilidades, logros y capacidad de trabajo.

Los reclutadores están incrementando el uso de inteligencia artificial (IA) para realizar el primer filtro de candidatos . La IA va "aprendiendo" de búsquedas anteriores y aplica ese aprendizaje para ampliar la capacidad de reclutamiento. Según una encuesta de LinkedIn, la IA intervino en el 67% de las búsquedas en 2018. Sin embargo, hay reservas sobre el uso de la IA, ya que algunos temen la profundización de los sesgos, la dificultad de control y la posibilidad de falta de transparencia. También hay innumerables artículos en internet que explican cómo se puede "vencer a los bots" (la manera familiar de llamar a los algoritmos en los que se basa la IA), lo que le quita consistencia al sistema.

Para complementar el CV tradicional, existen plataformas que ofrecen la posibilidad de subir videos breves de 90 segundos para responder consultas que las empresas dejan posteadas. Para las compañías, la ventaja es que pueden usar una serie de preguntas preestablecidas, recibir la respuesta de múltiples candidatos y revisarlas una por una, algo imposible usando un chat de video. Los postulantes tienen la ventaja de poder preparar la respuesta con tranquilidad y de grabarla tantas veces como sea necesario hasta estar conformes con el resultado.

También pueden compartirla con conocidos para obtener su feedback antes de enviarlas. Liliana Russo, de Meentas (una de las plataformas más populares), explicaba que con esta modalidad se pueden evitar situaciones comunes que se dan en las entrevistas sincrónicas. Sin embargo, suele ocurrir que personas que no están acostumbradas a hablar frente a una pantalla se muestren rígidas o tensas, actitudes que el entrevistador capta inmediatamente.

El punto culminante de todo el proceso es la entrevista virtual en vivo. Es el momento de tener sumo cuidado en una serie de cuestiones. Veamos algunas de estas.

Ajustar los aspectos tecnológicos

Tal vez sea el aspecto más importante. Russo explicaba que las entrevistas tienen una duración asignada. Si el candidato tiene que pasar la mitad del tiempo tratando de resolver problemas técnicos, se habrá perdido un tiempo precioso para mostrar sus condiciones. Hay que asegurarse de tener muy buena conexión de internet, así como de que el sonido y la cámara funcionen correctamente.

Elegir el lugar ideal

Es necesario asegurarse de que no sea demasiado oscuro, pero evitar luces que puedan resultar molestas. De ser posible, hay que emplear luz natural difusa; no dejar ventanas a la espalda para evitar los contraluces violentos; usar fondos neutros o situarse en lugares de la casa que queremos mostrar. El lugar de la entrevista se debe elegir, por lo menos, el día antes para tener tiempo suficiente de hacer los ajustes necesarios. Aunque se debe tratar de estar en un lugar tranquilo, nadie se va a escandalizar si se escucha a un perro que ladra o a un bebé que llora.

Mostrarse profesional

Aunque no sea en persona, se debe prestar la misma atención a la vestimenta y la postura; estar relajado y sonriente; mantener la vista en la cámara, que, en este caso, son los ojos de la otra persona. Tal como en una entrevista presencial, hay que estar preparado para las preguntas tradicionales, pero sin perder espontaneidad.

Practicar, practicar y practicar

Es importante tener todo ajustado con suficiente anticipación como para ensayarlo en varias oportunidades con gente amiga y obtener un feedback valioso. Es una nueva manera de exponerse, y la práctica es la mejor manera de ganar confianza.

Aunque de ninguna manera puedan igualar la potencia vital de una entrevista en persona, las entrevistas de trabajo virtuales tienen una serie de ventajas que las hacen muy tentadoras para los empleadores. Más allá de que la pandemia finalmente pueda ser dominada, podemos estar seguros de que llegaron para quedarse.ßç

]]>