Lanzada en 2023, DFAC (sigla de “De Fábrica Al Consumidor”) surgió bajo la premisa de ofrecer “básicos bien hechos” en blanco, negro y gris -remeras, buzos y ropa interior- producidos íntegramente en el país, desde el hilado hasta la confección.

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Con plantas en Corrientes, Tucumán, Catamarca, La Rioja y Buenos Aires, la firma controlaba todo el proceso: desde la compra de algodón en campos de Chaco y Santiago del Estero hasta la venta online sin intermediarios.

El proyecto fue liderado por Teddy Karagozian junto a sus hijos, Tomás y Lucas, buscando demostrar que la ineficiencia de costos no estaba dentro de la fábrica. Con esa lógica, apostaron a un modelo sin intermediarios, “precios transparentes” y “trazabilidad total”.

Durante su corta vida, DFAC logró instalar conversación. Combinó campañas provocadoras -incluso con empleados “al desnudo” para mostrar costos- con contenido sobre impuestos, estructura de precios e historia de la industria. “Tuvimos fans y haters. Y lo disfrutamos todo”, señalaron desde la firma en el video publicado en Instagram.

Según explicaron, el punto de quiebre llegó en diciembre de 2025. “Las marcas con las que trabajamos pasaron a importar y no tuvimos más opción que cerrar nuestra fábrica. Una decisión horrible. Evaluamos todo para seguir. Podríamos producir con terceros o importar desde China y seguro nos iría bien, pero no seríamos nosotros. Por eso decidimos cerrar”, explicaron.

En un mensaje de despedida, desde la marca anunciaron la liquidación del stock remanente al costo real de producción, sin márgenes de ganancia. Es decir, el precio final de las prendas solo incluirá el costo de producción, la comisión de la plataforma de pago y los impuestos correspondientes.

TN Platex y un pedido de concurso

Las dificultades del grupo dieron lugar también a otras medidas. A inicios de este año, la empresa textil Hilado -perteneciente a TN Platex- solicitó la apertura de su concurso preventivo ante la Justicia Comercial.

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En su presentación, desde la firma justificaron el pedido con el actual contexto económico: “Durante los últimos meses, la industria textil argentina se ha visto fuertemente impactada por una combinación de factores adversos: la caída del consumo interno, la apertura de importaciones, la desregulación de ventas por plataformas digitales extranjeras, el ingreso de ropa usada, y el escaso y el elevado costo financiero que se ubicó muy por encima de la inflación durante el año 2025″.

El grupo TN Platex fue fundado y es actualmente presidido por Teodoro “Teddy” Karagozian, un hombre que formó parte del Consejo de Asesores Económicos del presidente Javier Milei, pero que fue expulsado de ese grupo en julio de 2024.

Por un lado, el Juzgado Comercial N° 4 declaró formalmente abierto el concurso preventivo de Fantome Group, una firma textil creada en 2018, con planta en el barrio porteño de Villa Devoto que llegó a sostener más de 120 puestos de trabajo directos en su etapa de mayor esplendor: de acuerdo al expediente, hoy la nómina ronda los 20 empleados.

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La decisión judicial, firmada por el juez subrogante Germán Páez Castañeda, califica el proceso como de “alta complejidad” (Proceso A) debido a la magnitud de su pasivo y la cantidad de acreedores involucrados.

La caída de Fantome Group no es un hecho aislado, sino el resultado de un “quiebre estructural” que comenzó en 2020. Según la presentación realizada por su presidente, Mario Rodríguez Jurado, el primer golpe fue la pérdida de su principal cliente, Kevingston, que decidió reemplazar la fabricación local por importaciones directas.

A pesar de los intentos por diversificar su cartera con clientes como Distrinando -licenciataria de Kappa, Reebok y Crocs-, la empresa denunció que la “apertura indiscriminada de importaciones” en 2025 y una “competencia diabólica” con productos del exterior terminaron por anular sus ingresos.

Según el informe, la situación financiera de la textil se volvió irreversible el 14 de julio de 2025. Ese día, dos embargos judiciales dictados por la justicia laboral -uno por más de $78 millones y otro por $52 millones- inmovilizaron sus cuentas bancarias. Esta parálisis de la cadena de pagos, sumada a tasas de interés que la empresa calificó de “abusivas” (superiores al 100% en algunos bancos oficiales), forzó la solicitud del concurso.

Actualmente, Fantome Group enfrenta más de 20 juicios laborales. Además, según los últimos registros del Banco Central de la República Argentina (BCRA), la firma acumula desde 2025 un historial de 33 cheques rechazados por un monto total que supera los $45 millones, de los cuales fueron abonados solo siete por $5,2 millones.

Con la apertura del concurso, la Justicia ordenó la inhibición general de bienes de la sociedad y la designación de un síndico para auditar sus números. El cronograma judicial establece que los acreedores tendrán tiempo hasta el 17 de junio para solicitar la verificación de sus créditos. En tanto, la empresa tendrá hasta el 20 de abril de 2027 para presentar una propuesta de acuerdo a sus acreedores.

La apuesta de la compañía para sortear la crisis incluye potenciar una unidad de bordado y estampado -hoy la principal fuente de facturación- y la venta minorista a través de una marca propia con local en Belgrano. “El concurso preventivo es el remedio legal para superar esta difícil coyuntura y mantener las fuentes de trabajo”, señalaron desde el Directorio de la firma en su escrito ante la Justicia.

Ted Bodin y una deuda por más de $2000 millones

La empresa de indumentaria femenina Ted Bodin, con más de 40 años de trayectoria en el mercado local, obtuvo también la apertura de su concurso preventivo, tras declararse en estado de cesación de pagos.

El Juzgado Comercial N° 14, a cargo del proceso, dictó la resolución bajo las reglas de los “grandes concursos” ante una situación financiera crítica que combina una fuerte caída en las ventas y un pasivo multimillonario.

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Según los documentos presentados ante la justicia, la firma -fundada en 1984 y gestionada desde 2011 por sus actuales accionistas- acumula un pasivo estimado de $2005 millones, frente a un activo de aproximadamente $780 millones. El desequilibrio financiero se vio reflejado en el balance de 2025, que cerró con una pérdida superior a los $350 millones, tendencia que la administración prevé que se profundizará este año.

La compañía atribuyó su crisis a una combinación de factores económicos. Entre ellos, destacó una caída en las ventas de unidades superior al 40% durante el último año, impulsada por la recesión y la pérdida de poder adquisitivo de sus clientes habituales.

“Hemos ensayado para sortear este problema, que por su magnitud hoy es insuperable, con medidas de distintas características, sugiriendo cambio de diseños a los consignatarios de la ropa que vendemos, mayor diversificación de sus productos, reducir márgenes de utilidad, un manejo más agresivo de ofertas, ventas en cuotas, etc., promoviendo incluso las ventas en efectivo, pues la utilización de tarjetas tienen costos históricos altísimos que hoy no se pueden seguir pagando, y también venta a crédito a cargo de nuestras sociedades”, explicaron.

A esto se sumó la competencia de plataformas internacionales como Shein y Temu, el auge del comercio electrónico y los elevados costos operativos, particularmente en los alquileres de locales en shoppings, cuyos ajustes por IPC superaron la capacidad de generación de ingresos de la marca.

Actualmente, Ted Bodin cuenta con una dotación de 34 empleados y una red de ocho locales distribuidos en la Ciudad de Buenos Aires (Recoleta y Devoto Shopping), el Gran Buenos Aires (Unicenter y Plaza Oeste) y plazas del interior como Córdoba, Rosario, Neuquén y Salta.

El desglose de la deuda incluye acreedores comerciales ($704,7 millones); deudas fiscales ($689,8 millones); e indemnizaciones y deudas sociales (más de $610 millones en conjunto).

“El esfuerzo de la administración de la sociedad y sus integrantes por mantener la planta de personal y todas las bocas de venta con la expectativa de que algo iba a cambiar han fracasado. Hoy la empresa se debate entre su continuidad con una severísima reestructuración y reorganización o en su cierre definitivo. Ya no hay más recursos sino deudas, y lo que genera la actividad no alcanza para pagar los gastos operativos, y tampoco se harán más aportes a la espera de un cambio de tendencia, pues los resultados por segundo año consecutivo dan pérdidas irrecuperables. Y no prevemos, al menos en el corto plazo, una reversión de esta situación comercial ni económica”, señalaron desde la empresa.

En su resolución de apertura, el juzgado decretó la inhibición general de bienes de la concursada y ordenó a las entidades bancarias abstenerse de pagar los cheques de pago diferido librados con anterioridad a la presentación judicial. Esta medida busca preservar la “igualdad de los acreedores” y evitar que el pago de estos instrumentos altere la situación de los pasivos preconcursales.

El cronograma judicial fija el 18 de junio como fecha límite para que los acreedores presenten sus pedidos de verificación de créditos ante la sindicatura. Por su parte, Ted Bodin tiene plazo hasta el 5 de abril de 2027 para evitar la quiebra, día en que vence el denominado período de exclusividad. Se trata del plazo legal durante el cual la empresa debe negociar con sus acreedores, formular propuestas de acuerdo y obtener las mayorías necesarias para que el concurso sea homologado.

La operación fue anunciada por la firma chilena Enjoy S.A. en un comunicado a la Bolsa de Santiago y contempla el traspaso del 100% de las acciones de Baluma S.A., la sociedad propietaria y operadora del resort.

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La venta e inscribe en el proceso de reorganización judicial que inició el grupo Enjoy S.A., tramitado en el 8° Juzgado Civil de Santiago. Los chilenos pusieron un pie en el mercado uruguayo en 2013 con la compra del 45% del hotel, en US$140 millones, y cuatro años después desembolsaron otros US$198 millones por el 55% restante. Y ahora vendieron el 100% en menos de la mitad de lo que habían pagado por el complejo.

Apuesta al lujo

El comprador es el grupo brasileño JHSF Península, que se impuso a otros candidatos que presentaron ofertas como el magnate italiano Giuseppe Cipriani y el fondo chileno Moneda Patria Investment, que acaba de asociarse con Marcelo Mindlin en la compra de la cementera Loma Negra.

JHSF es un holding con base en San Pablo e inversiones en hoteles de lujo, centros comerciales y desarrollos inmobiliarios de alta gama. El grupo fundado por los hermanos Fábio y José Roberto Auriemo, cotiza en bolsa desde 2007 y cerró 2025 con ingresos por US$740 millones. En Uruguay mantiene una alianza estratégica con el Grupo Fasano -la cadena hotelera brasileña de lujo-, con el que desarrolló el complejo Las Piedras en Punta del Este.

Cambios de nombre

El resort adquirido comenzó a operar en 1997 bajo el nombre Conrad. Actualmente cuenta con 292 habitaciones, incluyendo un casino de 4000 m2 con 550 máquinas tragamonedas, 75 mesas de juego y una sala de póker. Además, tiene siete restaurantes y bares, spa y fitness center, y un parador sobre la Playa Mansa.

El cambio de manos del hotel abre la puerta a un nuevo rebranding del complejo. Los brasileños ya confirmaron que el hotel pasará a operar con la marca Fasano Península.. Fasano es la marca insignia de JHSF en el segmento de hospitalidad de lujo y a través de su sociedad con el Grupo Fasano, los brasileños gestionan hoteles y restaurantes en Brasil y Uruguay, como el Fasano Las Piedras en Punta del Este. Por su parte, Boa Vista y Cidade Jardim son otras marcas del grupo asociadas a desarrollos inmobiliarios y centros comerciales de alta gama, aunque no específicamente orientadas a casinos o resorts.

Los planes de los nuevos dueños además contemplan una inversión de US$ 500 millones para sumar dos torres y potenciar el centro comercial que ya funciona dentro del complejo. La idea es rebautizar al shopping con el nombre CJ Punta (CJ es la marca con la que operan en el segmento del retail de lujo), y sumar propuestas gastronómicas y marcas internacionales que ya operan con el grupo en otros comerciales, como Balmain, Pucci, Chloé, Celine y Brunello Cuccinelli.

La apertura del proceso fue declarada por la Justicia Comercial. El Juzgado Comercial N° 4, Secretaría N° 8, calificó el proceso como de gran magnitud (“Proceso A”) debido a la complejidad de su pasivo, que al 31 de enero de 2026 ascendía a la suma de $4240 millones.

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La situación financiera de la compañía ya había llamado la atención en el mercado financiero. Según los últimos registros del Banco Central de la República Argentina (BCRA), la firma acumula un historial de 64 cheques rechazados por un monto total que supera los $85 millones.

Viamo mantiene una nómina de 77 empleados en relación de dependencia y una red de seis locales propios, incluyendo el Unicenter Shopping, Plaza Oeste, Munro y el polo comercial de la calle Aguirre, en la ciudad de Buenos Aires, además de su planta industrial en el barrio porteño de Villa Lugano y un centro logístico en Lomas del Mirador.

Y aunque la sindicatura -ejercida por el estudio Tabasco & Estévez- informó que no existe deuda salarial inmediata para “pronto pago”, la empresa arrastra un historial de litigiosidad laboral. Según el expediente, Viamo enfrenta más de 30 juicios por despido que se encuentran en diversas etapas procesales, incluyendo recursos de apelación en la Cámara Nacional del Trabajo.

Para la empresa, la imposibilidad de competir contra los importados fue determinante. En los últimos meses, avanzó en un fuerte proceso de ajuste que implicó el cierre de locales y la reducción de sus equipos. Para fines de 2023, cuando contrató por primera vez a un CEO externo a la familia y trajo a un exNike, la firma contaba con más de 300 empleados y 25 locales, entre propios y franquicias.

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Tras la apertura del concurso, el juez dispuso la inhibición general de bienes de la sociedad. Los acreedores de la firma tendrán plazo hasta el 3 de agosto para solicitar la verificación de sus créditos ante la sindicatura. Para la empresa, el período de exclusividad para presentar una propuesta de acuerdo que evite la quiebra finalizará el 17 de mayo de 2027.

LA NACION intentó comunicarse con la empresa pero no obtuvo respuesta.

Tradición y empresa familiar

La historia de Viamo comenzó a gestarse hace más de 55 años, cuando la italiana María Rosa Parini y el argentino Damián Fernando Chiodini se conocieron trabajando en una zapatería. Poco tiempo después, ambos levantaron la persiana de su propia fábrica, Artecal, especializados en el típico zapato con taco llamado Luis XV, y en ese entorno, criaron a sus tres hijos, Alfredo, Pablo y Rodolfo.

De pequeños y al regreso del colegio, los tres ayudaban a su madre a doblar los cortes de cuero y a armar los zapatos. Y años más tarde, empezaron a colaborar con su padre en la planta. Posteriormente, y con apenas 22 y 24 años, los hermanos mayores Chiodini cobraron vuelo y se embarcaron en su propio emprendimiento, al que luego se sumó el menor.

En un pequeño galpón, comenzaron con la elaboración de calzado para terceros y, rápidamente, lanzaron su propia marca: Viamo. El lunes 8 de agosto de 1988 emitieron la primera factura de su compañía; y en 2004 inauguraron su primer local.

A los seis años jugaba entre los distintos sets y ya de adolescente era fanático de estudiar horarios, audiencias y contenidos. Luego fue productor y durante los ’90 se convirtió en el líder indiscutido de la TV argentina quebrando récords de ratings. Un cetro que mantuvo a lo largo de los años hasta que decidió crear su propia compañía: RGB Entertainment, una firma que mantiene en esencia los tres colores que marcaron su carrera, y que acaba de estrenar Annie en el teatro Broadway.

Yankelevich no es solo un productor. Es un estratega que piensa con la cabeza pero decide con las tripas. El que a las tres de la mañana, en un avión de regreso de Cannes, se despertó y cambió toda la grilla de programación para poner a Los Simpsons donde nadie los hubiera puesto. Pero también es un hombre sensible. Alguien que no cree en las casualidades y al que la vida lo llevó a sentir en distintos planos. La muerte de su hija Romina y la de su nieta Mila lo pusieron frente a preguntas que ningún éxito profesional puede responder. Y sin embargo, encontró la manera de salir adelante y ayudar a otros a levantarse en los momentos más difíciles. En esta nueva edición de Hacedores que inspiran, de LA NACION + EY, un creador que lleva más de cincuenta años transformando el entretenimiento argentino y que hoy, desde el teatro, explica mejor que nadie porqué la función siempre debe continuar y cuáles son sus 14 claves para crear éxitos que pueden aplicarse mucho más allá del mundo del showbiz.

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1. Hambre de gloria

“Yo no lo tenía claro. Decía que fue por casualidad, pero después aprendí que la casualidad no existe. Tenía unos amigos que hacían música y tocaban en un boliche, y mi papá en el año 67 era presidente de Telecenter, la productora de Canal 9”, recuerda Yankelevich de sus inicios. Le pidieron que viera si podían ir al canal. Habló con su papá, le dio el nombre de un productor, fueron a hablar con él y les dijeron que hicieran una prueba. “Resulta que cuando fui a buscar a mis amigos, me dijeron que no podían. Uno estaba estudiando, el otro no sé qué. Pero como había ido con otro amigo que me dijo que tenía un grupo que sí quería, pasamos por el ensayo y eran ellos: Conexión Número 5, aunque todavía no se llamaban así. Y sin saberlo esos eran mis inicios. Tenían hambre de gloria y eso es fundamental”, agrega Yankelevich. Ahí comenzó como manager y llegaron al puesto uno en los rankings de la época. Lo que hoy sería una playlist súper exitosa de Spotify.

2. Las pasiones invisibles, más temprano que tarde, se vuelven visibles

“Miraba televisión todo el día y mi papá decía ‘o estudiás o trabajás, no quiero un parásito en mi casa’”, describe quien revolucionó la TV argentina y exportó formatos a toda Europa. Por entonces tenía quince años. “Después me di cuenta de que ya estaba trabajando. Todo lo que vi en los años ’60, la época de Goar Mestre en Canal 13, el mismo Romay en Canal 9, después lo apliqué cuando estuve en Telefe. Los horarios, los géneros, en qué franja iba cada programa. Yo estaba trabajando cuando mi papá creía que estaba vagando. No iba al canal como cholulo, iba porque me apasionaba”, resume Yankelevich. Entraba por seguridad diciendo “vengo a ver a mi papá”, y no iba a verlo. Se mandaba a los estudios, se quedaba viendo cómo grababan, conocía a todos los técnicos. Vio y vivió muchísimo y se fue formando sin saberlo.

3. La posibilidad de adaptarse a tiempo

“Es como un don. No puedo decir que tengo una inteligencia superior, tengo un don, lo veo naturalmente. Y cuando tengo la bendición de hacer un éxito, lo primero que pienso es que me tiene que gustar mucho a mí. Y ahí estoy, casi convencido de que le va a gustar a la gente”, comenta Yankelevich. Y agrega que la experiencia y la velocidad de reacción son también fundamentales. Como muestra vale cuando era uno de los productores de Mesa de Noticias, un ciclo que se emitía por canal 7, y al que al principio le iba mal en rating. Cuando les dijeron que corría riesgo de ser levantado cambiaron el formato de un día para el otro y lo llevaron a un programa de humor con toque de actualidad, exactamente al revés de cómo habían arrancado. Fue un gran éxito por cinco temporadas.

4. Generar una identidad y pertenencia

“La sociedad que se presentó en la licitación era Televisión Federal S.A. Entre los accionistas había gente muy allegada a la religión católica, y cuando tuve que proponer el nombre y dije ‘Telefe’, me miraron y me dijeron que no. Ellos tenían desde hacía mucho tiempo el concepto de Televisión Federal, una cadena de emisoras de todo el país. A ellos no les sonaba Telefe por ‘fe’, y a mí me sonaba exactamente por eso. Les dije: ‘para ustedes es Televisión Federal, para mí es fe’. Y al final dijeron que sí”, resume sobre la creación de una señal emblemática que aun hoy lidera la audiencia de la TV abierta.

5. Confiar en los que saben y saber en quién confiar

“David Ratto me lo demostró desde el primer día. Me llamó a las 21 horas, me dijo que esperara, que venía para el canal. Me encontró bajando por una escalera interna. Venía con un sobre de papel madera, adentro un cartón. Me dijo: ‘te quiero mostrar el logo de Telefe’. Sacó tres redondeles de colores, achatados, planos. Le dije: ‘David, esto es de un circo. No me podés venir hasta acá a esta hora para traerme esto’. Me miró y me dijo: ‘yo te seguí en todas, seguime en una’. Y le dije: ‘te sigo’. Nunca imaginé que ese cartón iba a tomar la vida que tomó”, describe sobre el origen del isologo que se convirtió en caso de estudio de marketing a nivel internacional. Las pelotas fueron tomando forma, cuerpo, y después tomaron vida a lo largo de los últimos años.

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6. Las estrategias se arman con la cabeza, pero las decisiones se toman con las tripas

“Yo me considero un estratega. Las estrategias las armo con la cabeza, pero las decisiones las tomo con las tripas. Todos los años me iba en abril a una feria en Cannes. En el avión de ida les pasé la grilla a mis colaboradores, ya recontrapensada, y todos decían qué buena. A la vuelta, eran las tres de la mañana y me desperté de golpe y dije: ‘no, esto no va acá, acá voy a poner Los Simpsons’. Me levanté, abrí el maletín, agarré una lapicera y cambié la grilla. Eso fue a cinco horas de llegar a Buenos Aires y lanzar la programación. Ahí arrancaron Los Simpsons”, suma Yankelevich quien era la única luz prendida del avión que lo traía de vuelta. Su cabeza nunca frenaba.

7. Los nombres de las historias no siempre se entienden desde el primer día, pero sí se sienten

El título de Amigos son los Amigos -exitoso unitario protagonizado por Carlos Calvo y Pablo Rago- surgió yendo por la Panamericana con sus hijos Romina y Tomás. Sonó el tema de Queen, Friends Will Be Friends, y le preguntó a Romina qué quería decir exactamente. Ella le dijo: “amigos serán los amigos”. Le contestó: “no, amigos son los amigos”. Ella le aclaró que la traducción correcta era “serán”, pero él le retrucó que en su caso en lugar de serán hablará de son. “Cuando lo dije en el equipo, todos me miraron en pausa. Yo era el director del canal, no sabían qué decir. Hasta que preguntaron: “¿qué quiere decir amigos son los amigos?” Les dije: “no lo vas a entender”. Y quedó”, grafica. Fue líder indiscutido mientras estuvo al aire.

8. La llave del éxito muchas veces está en los detalles

Yankelevich había visto en Canal 13 un programa que se llamaba Crecer con Papá, con Alberto Martín y Lorena Paola. No hicieron muchos capítulos, pero le gustaba. Un día fue Quique Estevanez y le dijo que podía conseguir los libros. “Si fuera perro, la cola estaría moviéndose de un lado al otro, pero no le demostré tanta alegría. Le dije: ‘puede ser, pero solo si Elio Erami me firma que puedo cambiar el título, poner más chicas, hacer los cambios que necesito’. Firmó, y ahí hicimos Grande Pa, que llegó a tener 64 puntos de rating. La elección de las protagonistas y dentro de ellas a algunos de los personajes fueron parte de la llave del éxito".

9. El efecto sorpresa es fundamental para cambiar una tendencia

Fue director de Programación de Canal 13 en el año 85, y el canal estaba cuarto. Después fue a Canal 11 y estaba quinto. Cuando volvió a Canal 11 ya privado, también estaba quinto. “Lo que hice como estrategia fue guardar todo el material. En el directorio me preguntaban por qué no emitía las películas que habían comprado. Les decía que estaban guardadas. Estaba armando promociones, armando la grilla, esperando a Tinelli. Guardaba todo para lanzarlo junto y hacer ruido. Lo largamos entre fines de abril y mayo. El domingo 28 de julio del 90 me llamó Romay a mi casa y me dijo: ‘te felicito, sos primero’. Yo ya sabía que iba a ser primero, ya tenía los números. Y me preguntó: ‘¿hasta cuándo tenés contrato?’ Eso era Romay. Un animal de la televisión, una bestia para trabajar, para crear. Aprendí mucho de él”, agrega.

10. El puchero no siempre es fácil de cocinar

Yankelevich tomó una frase de Carlos Montero -creador entre otros éxitos de Telenoche- que leyó hace muchísimos años en la revista Gente. Le preguntaron qué era el éxito y él dijo: “El éxito es un puchero difícil de cocinar. Te doy a vos todos los ingredientes y le doy a otro los mismos ingredientes. A uno le sale bien y al otro no”. Eso es el éxito para él.

11. No se trata de números, sino de personas

“Yo siempre supe, aun cuando hablábamos de 64 puntos de rating, que detrás de cada número hay gente. Gente con sus historias. La gente que viene al teatro no sabe que nosotros no tenemos idea de lo que le costó comprar esa entrada, de dónde viene. Una noche, haciendo Piel de Judas con Susana (Giménez) en este mismo teatro, ella no se sentía bien. Tenía dos funciones ese sábado y yo fui al camarín y le dije que suspendiéramos la segunda. Me respondió: ‘¿tenés idea de que acá viene gente que no sabemos de dónde viene, que fue a la peluquería, que se compró un vestido para venir? Muerta me sacan de acá’”, se emociona. Cada noche se para al fondo de la sala de las obras que produce, respira profundo, y respira la energía de esa gente. “Es como que me los quiero llevar conmigo. Me fascina que tomen la decisión de venir al teatro”, agrega.

12. El show siempre debe continuar

Un día estaba a dos cuadras de Telefe cuando escuchó en la radio que se estaba incendiando el canal. “Di la vuelta, dejé el auto y empecé a llamar a todos los productores. El fuego cada vez era más grande. Lo que me importaba era el depósito de tapes. Me tapé la cara, intenté entrar, pero el humo era impresionante. Respirar el humo de un incendio es como una lija. Pero llegué hasta ahí, saqué los tapes con los asistentes y le dije a la productora: ‘llevátelos a tu casa y que no se te pierda ni uno’. Se llevaron toda la historia del canal. Y hacia los técnicos y operadores: no dejamos de salir al aire ni un minuto. Así funcionamos hasta que, un año y medio o dos años después, pudimos volver al canal”, describe. Y asegura que el no haber frenado ni un solo minuto de aire le da un profundo orgullo.

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13. Disfrutar el camino mientras sucede

El formato Popstars fue lo primero que hizo cuando se fue de Telefe. “Me encantó porque es darle posibilidades a tanto talento que hay dando vueltas. Fue el formato que logró, sin dudas, sacar artistas muy fuertes que llenaron estadios. Siento que después de 25 años es nuevamente una buena apuesta”, comenta a poco de lanzar la nueva temporada. Cuando lo hicieron no existían las redes, las plataformas, Spotify, las playlists, y cruzó todas las barreras. Tiene que ver con lo artístico, con el contenido. “Y hay alguna chica ahora mismo que no sabe que es una de las que va a terminar siendo elegida entre cinco, diez o quince mil. Eso es lo que me maravilla”, se entusiasma el creador de Mambrú y Bandana.

14. La mesa siempre es redonda y nunca hay que perderlo de vista

“No podría ponerle uno solo título a mi vida. Pero luchador, desde ya. Un luchador y un tipo agradecido. Cuando hay agradecimiento, sos buena gente. Y eso sí que es importante en la vida”, concluye el productor de mil historias que hoy se encuentra más vigente que nunca y que con Rocky y Annie logra quedarse con los dos primeros puestos de las obras más vistas de la calle Corrientes. Ni más ni menos.

Fuentes del grupo IRSA, el dueño de los principales centros comerciales de la Argentina, confirmaron a LA NACION las conversaciones. “No tenemos nada firmado y cerrado aún, pero sí hay conversaciones avanzadas”, explicaron. “A fin de año hubo gente de H&M que se reunió con nuestro equipo y recorrió los shoppings”, agregaron. En el mercado se especula con que Alto Palermo sería la primera ubicación.

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La llegada de H&M podría darse de forma directa, a diferencia de otras marcas internacionales que desembarcaron en el país vía representantes o con un socio local. El modelo de operación directa es el que ya está implementando H&M en otros países de la región como Chile y Uruguay.

Icono del fast fashion

Fundada en 1947, la empresa cuenta actualmente con cerca de 4000 tiendas distribuidas en más de 79 países. Sus ventas superan los US$22.000 millones anuales.

Con base en Estocolmo y fundada por Erling Persson, la compañía sueca comercializa indumentaria, accesorios, calzado, cosméticos y productos para el hogar, con una propuesta basada en combinar diseño con precios accesibles y una alta rotación de las colecciones.

Mapa del sector

El ingreso de H&M se suma a la llegada de grandes cadenas internacionales que vuelven a mirar a la Argentina como un mercado atractivo. Impulsadas por la apertura comercial, comenzaron a delinear un nuevo mapa del sector de la moda.

Esta semana, el grupo danés Bestseller anunció su desembarco en la Argentina con un plan para abrir 40 tiendas y una inversión de US$50 millones en cinco años, en alianza con Grupo One -la misma firma que trajo Decathlon y prepara la llegada de Kiabi-. Según precisaron, la operación comenzará este año con tres de las principales marcas del grupo: Jack & Jones, Only y Balmohk.

En paralelo, la etiqueta española de moda Mango anticipó su regreso a la Argentina tras más de 20 años fuera del mercado mediante un acuerdo de franquicia con el grupo argentino Grimoldi. La firma prevé la apertura de cinco locales en los próximos cinco años-la primera está prevista para septiembre en el shopping Alto Palermo-, junto con el lanzamiento de un canal de e-commerce.

Por su parte, la marca británica Superdry eligió a la Argentina como base para su reconversión global. Tras un proceso de reestructuración, la empresa confirmó una inversión estimada entre US$40 y US$50 millones durante los primeros cuatro años, en alianza con la argentina Tango Fabric. La apuesta incluye un flagship store en Buenos Aires en agosto, que funcionará como sede regional y como centro de decisiones para toda Sudamérica.

A su vez, a fines del año pasado, la marca brasileña Farm Rio desembarcó en la Argentina con su primer local en Buenos Aires. La compañía, conocida por sus estampados vibrantes y enfoque en moda sostenible, llegó de la mano del Grupo Markova -liderado por Mariano Lobera- quien asumió también como director regional de la marca. El plan prevé la apertura de entre ocho y diez tiendas adicionales en la Argentina y Uruguay.