Decirle no al número uno de la empresa

Un empleado cree que el camino tomado por su jefe es incorrecto; ¿debe decírselo o es mejor callar en esos casos?
Miguel Cortina
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27 de abril de 2014  

La vida corporativa entusiasma y todos sueñan con crecer, desarrollarse y ascender. Tener mayores responsabilidades implica un más alto estatus interno, mayores posibilidades futuras y más dinero en la cuenta. A menudo se crece en consonancia con los objetivos y los estilos de los líderes de la organización, y en la medida del desarrollo de la carrera, cada vez se va teniendo mayor acceso al CEO.

Estar de acuerdo con el líder produce una sensación placentera relativa a los sentidos de realización y de supervivencia. Sentir lo contrario representa un cortocircuito con el equipo al que se pertenece, pero agudizado por la asimetría en la relación de poder.

En cualquier orden se suele evitar las situaciones incómodas y ello no contrariará el deber de dar lo mejor en pos del objetivo del negocio. Pero ocurre que puede tratarse de un proyecto que el CEO empujó por mucho tiempo, de un cambio en los mercados que se tuvo la fineza perceptiva de captarlo antes que otros, de una campaña ya paga que mejor no lanzar. En todos estos casos, un no implica reconocer que se emplearon recursos que no producirán a futuro el retorno esperado. Pero si no se da un alerta el resultado podría ser peor.

Es probable que al jefe no le vaya a gustar asumir el problema y que al empleado le cueste hacerlo ya que muchas carreras se edificaron caminando su sombra. Es bueno recordar a Martin Luther King: "Al final lo que nos perjudicará más no son las palabras de nuestros enemigos, sino el silencio de nuestros amigos".

Si bien es responsabilidad de los CEO nutrirse de los diversos puntos de vista, también es la de los empleados la de argumentar sus opiniones, basándose en análisis completos, demostrando que al dar un no o señalar otro punto de vista se hace con la convicción de que la opinión enriquecerá las variables y facilitará alcanzar resultados exitosos.

Un liderazgo más participativo habrá generado el entorno de confianza mutua que facilite el proceso, mientras que uno personalista hará más dificultosa la escucha, la conversación. Será siempre más sencillo hacerlo con jefes con autoridad que con jefes con poder.

¿Qué hacer, entonces, en definitiva? En cualquier orden, nuestro nombre es nuestro principal activo. Esto se llama prestigio en un mundo donde éste es un bien cada vez más escaso en detrimento de la fama.

En un extremo, el empleado sentirá que arriesga su carrera. ¿Pero acaso no lo hace si no alerta a tiempo? Es imposible desempeñar con jerarquía puestos de conducción sin cierta dosis de coraje. Se puede.

El autor es director de AL Grupo Humano

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