Alan Mulally: el ejecutivo que, a golpe de presentaciones PowerPoint, salvó a Ford

Por Paul Ingrassia Dearborn, Michigan
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1 de marzo de 2010  

Es un típico día de febrero en los suburbios de Detroit. No ha parado de nevar en tres días y su acumulación se puede apreciar desde la suite ejecutiva de Ford Motor Co. Las cifras que miden la confianza del consumidor, el mejor pronóstico de las ventas de automóviles, se están derrumbando. En Washington, los ejecutivos de Toyota están siendo sometidos a un verdadero interrogatorio que podría favorecer temporalmente a Ford, pero que también amenaza con imponer nuevas y onerosas regulaciones a las automotrices.

Pero Alan Mulally, el presidente de Ford, no puede ocultar su entusiasmo por sus presentaciones de PowerPoint.

"¿Acaso no es asombroso?", señala mientras apunta a una diapositiva con filas y filas de números. "Mire acá, échele un vistazo a esto", exclama, mientras muestra una diapositiva con gráficos de distintos colores con el estatus de proyectos clave de la compañía.

Mulally y un equipo de 16 ejecutivos revisan unas 300 diapositivas como ésta en sus reuniones semanales de planificación de negocios, que duran dos horas. Mulally exige que todos los asistentes presten mucha atención a las presentaciones. "Si no le gusta, entonces tal vez prefiera dejar la compañía", dice en un tono amistoso pero firme.

Para un visitante, estas diapositivas son casi incomprensibles, pero Mulally tiene muy buenas razones para estar entusiasmado.

Hace tres años y medio, cuando asumió la presidencia de Ford después de varios años en Boeing, Ford parecía estar en su lecho de muerte. Había perdido US$12.600 millones en 2006, un año en que las ventas del sector fueron robustas. El año pasado, no obstante, Ford fue la única gran automotriz estadounidense que no cayó en bancarrota y anotó una ganancia de US$2.700 millones. Después de declinar por debajo de los US$2 hace un año, su acción ahora ronda los US$12.

Ford también ha empezado a recuperar participación de mercado después de años de declive. Incluso es posible que cuando las automotrices anuncien el martes sus ventas en Estados Unidos, Ford supere a General Motors por primera vez en más 80 años (excepto cuando los trabajadores de GM se declararon en huelga). "He visto algunas cifras que indican que esto es posible", afirma Mulally. "Pero no lo sabremos hasta que se reporten los números".

El éxito reciente de Ford no deja de asombrar si se toman en cuenta los seis años de decadencia que lo precedieron. Si continúa, Mulally será visto como el artífice de una de las resurrecciones más notables en la historia de las empresas. Su método ha sido simplificar de manera implacable y sistemática un negocio que se había complicado demasiado para ser gestionado de modo efectivo.

"Mejorar el enfoque, simplificar las operaciones", reza uno de los numerosos eslóganes que Mulally repite como un mantra sagrado. Poco después de su llegada, Ford empezó a desprenderse de marcas —Jaguar, Land Rover y Aston Martin entre ellas— que no podía seguir manteniendo. Volvo será la próxima en irse. Al mismo tiempo, la marca Ford recibió una infusión de dinero con el objetivo de reemplazar modelos viejos y revivir su plantilla de modelos, que en los últimos años se había concentrado en las camionetas de alto consumo de gasolina.

Durante ese proceso, Ford recortó de más de 20 a apenas ocho su cantidad de chasis, o plataformas globales, y redujo las marcas de fabricación de 97 a 25. Cada chasis y cada modelo cuestan millones de dólares en desarrollo, lo que se tradujo en pérdidas de miles de millones cuando Ford no pudo vender suficientes unidades de cada modelo.

Estilo versus sustancia

Además de renovar su línea de productos, Mulally ha cambiado por completo la polémica cultura corporativa de los altos ejecutivos de Ford. Muchos de sus nuevos gerentes llevan décadas en la compañía, pero eran el tipo de empleados que a menudo eran ignorados cuando el estilo era más importante que la sustancia, como ocurría a menudo en Ford.

El jefe de desarrollo de productos, Derrick Kuzak, por ejemplo, no tiene nada del carisma por el que era famoso Bob Lutz, que ocupó el mismo cargo en General Motors durante buena parte de la década pasada. Pero Kuzak está implementando metódicamente la estrategia "One Ford" ("Un Ford") de desarrollar autos en una misma región (como Norteamérica o Europa) y venderlos después globalmente, en lugar de desarrollar modelos ligeramente diferentes en cada región, a un costo mucho mayor.

El primer fruto de esta estrategia, el compacto Ford Fiesta, fue diseñado y desarrollado en Europa y llegará a los concesionarios estadounidenses a mediados de este año. En 2011 habrá una versión nueva del Focus, un auto un poco más grande, también producido en Europa y diseñado desde el principio como un modelo global.

"Es un regreso a la visión original de Henry Ford, ¿no es genial?", pregunta Mulally con satisfacción, mientras, por supuesto, saca otro gráfico. "Lo más importante es fabricar productos que la gente quiere", agrega. "Nuestra meta es el PGA".

Eso no tiene nada que ver con el campeonato de golf, se apresura a clarificar, si no que son las siglas en inglés para Profitable Growth for All (algo así como "crecimiento rentable para todos"). Los acrónimos y las presentaciones de PowerPoint de Mulally parecen resonar en su amplio imperio: las encuestas internas muestran que 87% de los empleados creen que la automotriz va por buen camino.

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