Todo lo que pierden las empresas por no dejar hablar a sus empleados

El desafío es generar ámbitos para que todos opinen sin miedo
El desafío es generar ámbitos para que todos opinen sin miedo Crédito: Shutterstock
Muchas organizaciones se pierden nuevas ideas por no generar los ámbitos para que todos opinen; el desafío de cambiar la lógica interna
Andrés Hatum
Nicolás José Isola
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14 de septiembre de 2019  

Lucas tiene 35 años y es encargado de comunicación en una importante empresa petrolera. Su jefe lo llevó como invitado a una reunión que inicialmente no lo incluía, con un director norteamericano y otros directores nacionales. Estaba rodeado de una decena de personas, todas ellas con posiciones más importantes que él en la organización. En un momento dado, el director dijo que pensaba regalarle al personal técnico de algunas plantas a su cargo entradas para asistir a una ópera en un destacado teatro y lo puso a consideración, preguntándoles a los demás participantes qué opinaban. Silencio. Lucas, que era quien supuestamente más debía mantenerse al margen en esa conversación, rompió el mutismo: "¿Usted de verdad quiere saber? Hay que ver quién en la planta valoraría ir a la ópera. Hay mucha gente allí y sus consumos culturales son diferentes. Probablemente, algunos valoren más una cena u otro tipo de expresión cultural, pero no la ópera".

El silencio continuó. Sus superiores lo miraban. El director norteamericano le preguntó al resto de los participantes: "¿ustedes están de acuerdo con Lucas?". Temerosamente, todos asintieron. Finalmente, sentenció: "¿Y entonces, por qué él es el único que habla y da alguna idea? ¿Por qué ustedes me dicen a todo que sí?".

Evaluación del riesgo

Muchas organizaciones se pierden de promover el flujo de nuevas ideas. En algunas ocasiones, se debe a que jefes gruñones ni siquiera abren el juego del intercambio. Pero, en otras, está ligado con el propio temor interno a expresarse frente a la autoridad, al altísimo riesgo de emitir una opinión que sea vista como errada.

Así, en vez de atreverse a salir a la intemperie, de poner en juego las propias percepciones ante determinados problemas, lo que se hace es resguardarse, dejando a ese ambiente laboral sin ese flujo novedoso, tal vez equivocado, pero quizás también efectivo para abrir el debate de ideas.

La timidez puede ser una de las causas que dificultan el atreverse a opinar, especialmente cuando entre los interlocutores hay autoridades de fuste. El asunto es que, llegado el caso, la jugada puede salir extremadamente bien, como le sucedió a Lucas. El director, a partir de ese momento, lo reconoció como una persona que va de frente, que genera discusiones y que está para más: simplemente por la impresión de animarse a decir algo que todos pensaban.

Solipsismo narcisista

La complejidad para decir lo que se piensa ocurre también cuando algunos jefes dan indicaciones o piden ejecutar tareas que, para quien las recibe, no son estratégicas o parecen inapropiadas.

Muchos, falsamente, dicen lo que el jefe quiere oír, propiciando un solipsismo narcisista. Otros callan, aún sabiendo que saber decir "no" o poner en discusión ciertas cuestiones es una actitud que es reconocida por sus jefes. Obviamente, todo depende del tono, del modo y de las formas que se usen.

Decir "no" es mostrar autonomía y legitimidad sobre una perspectiva propia. Quién a nada dice que "no", muestra la debilidad de sus "sí": todo le da igual. Es importante aprender a colocar límites, eso refuerza la propia dignidad.

Cuando estos límites se van callando, llega una hora en que las personas explotan desbordadas. En ese momento, ya es tarde: alguien enajenado no va a entender razones. El saber ir diciendo, en el día a día, cuáles son las cuestiones con las cuales no se coincide o que pueden ser mejorables es un elemento central para el aprendizaje organizacional y para la propia tranquilidad psicológica de los empleados.

Muchas empresas no crecen lo suficiente por la incapacidad de sus culturas organizacionales para propiciar que estas oleadas de pensamiento se pronuncien y circulen.

Pero el silencio es peligroso. En algunas circunstancias, no hablar puede generar desastres. El 1º de febrero de 2003 el Space Shuttle Columbia explotó al entrar a la atmósfera. Los siete astronautas que estaban en la misión murieron. La NASA inició una investigación formal sobre las causas del accidente, más allá de las fallas técnicas que pronto se descubrieron. La investigación también concluyó que se podría haber prevenido el accidente, pero que hubo personas que no se animaron a hablar. Tal es el caso de un ingeniero, Rodney Rocha, que no estaba conforme: había descubierto que en el despegue se había caído un pedazo de espuma que era usada para aislar uno de los tanques. Cuando llegó la reunión de evaluación, Rocha estaba sentado en un rincón del salón y no emitió opinión sobre el tema. Cuando posteriormente la investigación de la fallida misión le preguntó por qué no había hablado en aquella ocasión, dijo: "Sinceramente, no pude hacerlo. Estoy muy abajo en la estructura de la organización y ella [se refería a la jefa de la misión, Linda Ham] muy arriba". Rocha no supo decir sí o no. No dijo nada. La cultura vertical de su organización frenaba sus palabras, tanto para tomar riesgos como para emitir su opinión.

Por eso quienes están a cargo de gerencias y gestionan talento deben también favorecer la frecuencia y profundidad de los espacios de intercambio libre, así como la generación de libertades para decir lo no dicho. No se trata de jugar a ser informales, eso es ser meramente adolescentes, se trata de poner en discusión lo que está por fuera de los márgenes arbitrarios que las propias compañías se autoimponen a través de su historia. Pasar del "aquí nunca se hizo" o del "acá no se piensa así" a expandir ciertas modulaciones creativas. Por ejemplo, algunas empresas internacionales estimulan la concientización de la diversidad sexual, pero penalizan autoritariamente la diversidad de criterios o de ideas.

En otros casos, las normas sobre calidad y gestión de calidad, que se encuentran tan en auge, dan lugar a una altísima rigidez, donde lo no estandarizado es rechazado: el algoritmo le gana a la palabra, el Excel al Word. Por eso, favorecer el flujo en donde las libertades, tanto individuales como organizacionales, se ponen en juego permite no solo espacios de discusión más fecundos y menos herméticos. También facilita el acceso a variables del negocio que, hasta aquel momento, no eran tenidas en cuenta.

Nueva lógica

Volviendo al ejemplo del comienzo, ese director estadounidense estaba pensando bajo una lógica cultural específica: "ser invitado a la ópera es un premio importante", Lo que hizo Lucas fue mostrar que lo que funciona en un lugar puede no funcionar en otro. Algo extremadamente simple, pero que, sin embargo, le abrió la puerta a un nivel de confianza al que hubiera sido muy difícil acceder de otro modo.

Dejar la pleitesía cómoda y hablar en el momento adecuado puede ser mucho más que "sólo decir algo". A veces, tenemos solo dos minutos para lucirnos y nadie nos avisa cuándo será: no podemos permitirnos desperdiciarlos.

Nicolás Isola es PhD y consultor en Desarrollo Humano; Andrés Hatum es PhD y profesor de la Universidad Torcuato Di Tella.

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